Tái cơ cấu, Vinashin bị chẻ làm 3

Bất ngờ bị chẻ làm 3 trong khi đang nợ đầm đìa, Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (Vinashin) đang bị nghi đẩy các mảng kinh doanh xương xẩu sang cho Tập đoàn Dầu khí VN và Tổng công ty Hàng Hải.

Theo nghị quyết ngày 22/6 của Đảng ủy và Hội đồng quản trị Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (Vinashin), tập đoàn sẽ phải tái cơ cấu chuyển giao một số cơ sở và chi nhánh cho Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) và Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines).

Bộ giao thông Vận tải cho biết, sẽ phối hợp với Bộ Tài chính để thực hiện chỉ đạo của Thủ tướng về việc tái cơ cấu Tập đoàn Vinashin. Ảnh: Vinashinship.

Một cán bộ cấp cao của Vinashin cũng khẳng định với VnExpress.net, tái cơ cấu Vinashin thực chất là để tập đoàn này có thể tập trung vào các ngành nghề kinh doanh mũi nhọn như đóng, sửa chữa tàu thủy, phát triển vật tư thiết bị nhà máy thép và khu công nghiệp quanh các nhà máy đóng tàu. Vinashin sẽ chuyển giao lại cho Tổng công ty Hàng hải một số công ty con thuộc lĩnh vực vận tải biển, cảng biển và một số khu công nghiệp đang trong quá trình xây dựng. Chuyển giao cho PVN một số lĩnh vực liên quan đến dầu khí.

Ông Nguyễn Văn Công, Chánh văn phòng Bộ giao thông Vận tải cho biết, Bộ Giao thông Vận tải sẽ phối hợp với Bộ Tài chính để thực hiện chỉ đạo của Thủ tướng về việc tái cơ cấu Tập đoàn Vinashin.

Nghị quyết ký ngày 22/6, 3 ngày trước thời điểm Thủ tướng có quyết định chuyển công ty mẹ Vinashin thành Công ty TNHH một thành viên với số vốn điều lệ 14.655 tỷ đồng. Trong kỳ họp Quốc hội cuối năm 2009, báo cáo kết quả giám sát các tập đoàn, tổng công ty nhà nước của Uỷ ban Thường vụ Quốc hội cho thấy số nợ của Vinashin lên tới gần 19.900 tỷ đồng. Tỷ lệ nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu vượt 10,9 lần. Số nợ quá hạn của Vinashin xấp xỉ 3.900 tỷ đồng, chiếm 91,4% tổng số nợ quá hạn của cả 7 tập đoàn, tổng công ty nhà nước. Thời điểm tái cơ cấu đúng vào lúc Vinashin đang nợ đầm đìa khiến nhiều người lo ngại, đây là chiến thuật chia sẻ gánh nặng nợ nần của doanh nghiệp đầu ngành về tàu thủy.

“Đừng ngại tái cấu trúc”

Nền kinh tế dần phục hồi, nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn chưa hết khó khăn do môi trường kinh doanh lẫn các yếu tố nội tại.

Thị trường vàng và ngoại tệ lại vừa trải qua một “cơn sốt”. Biến động này tưởng như chỉ phản ánh một dòng chảy riêng của hoạt động đầu cơ và yếu tố tâm lý, gắn với một bộ phận nhà đầu tư trên thị trường. Nhưng với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, đó là những lo ngại…

Những khó khăn cơ bản chưa được giải quyết

Lần đầu tiên Ngân hàng Quốc tế (VIB) tổ chức hội thảo, mời một số chuyên gia tới cập nhật tình hình kinh tế vĩ mô, phân tích những kinh nghiệm và triển vọng kinh doanh cho các doanh nghiệp khách hàng. Câu chuyện nóng sốt về giá vàng và ngoại tệ tuần qua được đề cập đến tại hội thảo này.

Lo ngại mà TS. Lê Xuân Nghĩa, Ủy ban Giám sát tài chính Quốc gia, nhìn nhận trong câu chuyện trên là yếu tố niềm tin. Phía sau yếu tố tâm lý, liệu có hay không sự sụt giảm của lòng tin, dù có thể chỉ mang tính nhất thời? Chuyên gia này không loại trừ sự tìm đến vàng và ngoại tệ của những nhu cầu phòng ngừa khó khăn trong tương lai, nhất là với sự thiếu hụt thanh khoản trên thị trường ngoại tệ.

Gần 50% tập đoàn, tổng công ty có hiệu quả hoạt động thấp

45,05% tổng số tập đoàn, tổng công ty Nhà nước có hiệu quả sản xuất, kinh doanh thấp, chưa phát huy tốt các lợi thế vượt trội từ sự quan tâm đầu tư và ưu đãi nhiều mặt của Nhà nước…

Năm 2008, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã đầu tư vào lĩnh vực tài chính khoảng 2.146 tỷ đồng. Trong khi tập đoàn này báo cáo còn thiếu 382.884 tỷ đồng để đảm bảo kế hoạch đầu tư xây dựng nguồn điện và lưới điện từ nay đến năm 2015.

Đây là đánh giá của Ủy ban Thường vụ Quốc hội tại báo cáo kết quả giám sát việc thực hiện chính sách pháp luật về quản lý, sử dụng vốn, tài sản Nhà nước tại các tập đoàn, tổng công ty Nhà nước (tính từ năm 2006 đến 31/12/2008).

Báo cáo này vừa được gửi đến các vị đại biểu Quốc hội để phục vụ cho cuộc giám sát tối cao về nội dung này vào thứ hai tuần sau (9/11).

Trung Quốc đang mất vị thế “công xưởng” thế giới

(Dân trí) – Khoảng 3 năm trước, chi phí sản xuất hàng hóa tại Trung Quốc thấp hơn Mêhicô 5%. Đến nay, chi phí này đã cao hơn tới 20% và Mêhicô đang trở thành trung tâm sản xuất mới hấp dẫn hơn Trung Quốc.

Tại một triển lãm giới thiệu xe hơi của Trung Quốc.

Là giám đốc quản lý sản xuất khu vực Bắc Mỹ của hãng cung cấp phụ tùng ô tô Takata của Nhật, ông Fred Heegan đã từng chịu áp lực chuyển công việc sản xuất sang Trung Quốc.

Thế nhưng khi một khách hàng nói đến một phụ tùng Trung Quốc giá rẻ hơn, ông Heegan sẽ nói đến những thách thức về chất lượng, vận tải và kỹ thuật tại đây. Ông cho biết việc chuyển sản xuất sang Trung Quốc tiềm ẩn một số chi phí ngầm.

Theo Công ty Alix Partners, chuyên nghiên cứu và tư vấn trong lĩnh vực thuê gia công, lợi thế của Trung Quốc trong một số lĩnh vực sản xuất đã giảm đi nhiều. AlixPartners cho biết năm 2005, khi hàng sản xuất từ Trung Quốc cập cảng Mỹ, giá thành thấp hơn 22% so với chi phí sản xuất tại Mỹ. Vào thời điểm cuối năm 2008, khoảng cách giá cả này chỉ còn 5,5%, một mức không đủ hấp dẫn để chuyển công việc sản xuất đi nửa vòng trái đất.

Khi so sánh với Mêhicô, mức tương quan chi phí này còn gây ngạc nhiên nhiều hơn. 3 năm trước, chi phí sản xuất hàng hóa tại Trung Quốc thấp hơn 5% so với Mêhicô thì đến nay, chi phí này đã cao hơn tới 20%. So sánh với Mỹ, mức tiết kiệm chi phí tại Mêhicô lên tới 25% từ mức 16%.

Ngân hàng năm 2009: Đối diện cuộc sàng lọc

Những ngân hàng nào từ cuối năm 2007 có chủ trương không tăng trưởng nóng tín dụng mà tập trung cơ cấu lại danh mục cho vay và hạn chế phát sinh nợ xấu trong năm 2008 sẽ ít gặp khó khăn trong năm 2009 hơn

Cả ông Nguyễn Phước Thanh, tổng giám đốc Vietcombank (VCB) và ông Trần Phương Bình, tổng giám đốc ngân hàng Đông Á khi trao đổi với phóng viên SGTT đều nhận định như vậy.

Dù trải qua một năm đầy khó khăn nhưng các ngân hàng trong nước vẫn không bị lỗ.

 

Khi lãi suất tăng cao, nhiều ngân hàng đã cơ cấu lại khách hàng, với các mức lãi suất khác nhau để tìm đầu ra. Trong ảnh: một doanh nghiệp đang được giải quyết thủ tục vay vốn tại Vietcombank. Ảnh: L.Q.N

Tín dụng bị “soán ngôi”

Theo báo cáo tổng kết hoạt động ngân hàng năm 2008 của ngân hàng Nhà nước, dư nợ tín dụng chỉ tăng 21 – 22% so với cuối năm 2007 trong khi trần tín dụng cho phép là 30%. Người sống nhờ tín dụng vẫn là các ngân hàng nhỏ, còn các ngân hàng lớn có nguồn thu đa dạng.

Canh tân công nghệ thời suy thoái

(TBVTSG) – Các công ty biết sử dụng nguồn lực một cách khoa học và hiệu quả sẽ có khả năng gặt hái thành công giữa thời suy thoái kinh tế. Công thức mà họ theo đuổi cũng có thể giúp ích cho bạn.

Hãy tận dụng những tiến bộ của công nghệ thông tin để phát triển quan hệ với khách hàng, vừa nhanh chóng, thuận tiện vừa ít tốn kém so với các phương pháp truyền thống.

Đối với cộng đồng doanh nghiệp thế giới, những biến cố trong hai tháng cuối năm 2008 báo hiệu một năm mới âm u và lạnh giá. Các đại gia trên sàn chứng khoán sụp đổ, các nhà máy công nghiệp giảm sản lượng và sa thải công nhân, người tiêu dùng hoảng hốt; ai cũng thắt lưng buộc bụng, cân nhắc chi tiêu trong lúc chờ trời sáng trở lại. Có vẻ như mọi ý tưởng canh tân sẽ rơi vào tình trạng “đắp chiếu” một thời gian dài nữa.

Nhưng không hẳn là như vậy. Hãy xem tác động của những trận cháy rừng. Cháy rừng tất nhiên là tai họa, nhưng sau vụ cháy, đất đai sẽ màu mỡ hơn, nuôi lớn một thế hệ cây cối mới vững mạnh hơn. Đám cháy còn xóa đi những thân gỗ mục, những bụi gai rối rắm kìm hãm tăng trưởng. Các loài cây cần ánh nắng mặt trời để phát triển sẽ có môi trường để vươn cao.

Trong xã hội cũng vậy. Chúng ta thấy ba loại công ty dưới đây sẽ có cơ hội phát triển trong những điều kiện ảm đạm của nền kinh tế. Mỗi công ty trong số này đều có thể hưởng lợi từ những thay đổi mang tính chiến lược dựa trên lợi thế cạnh tranh riêng của mình.

Mục Tiêu Của Tái Cấu Trúc Doanh Nghiệp

Hệ Thống Kế Hoạch Tài Chính

Xây dựng các kế hoạch bán hàng/ lợi nhuận/ ngân sách/ cấu trúc chi phí sản phẩm/ cơ cấu vốn/ vốn lưu động/ dòng tiền tệ…

Xây Dựng Quy Chế Kiểm Soát

Thiết lập các quy chế về báo cáo tài chính, kiểm toán, kiểm soát nội bộ, phân cấp thẩm quyền nhằm nâng cao tính minh bạch trong quản lý doanh nghiệp.

Nâng Cao Hiệu Quả Các Quy Trình Kinh Doanh

Xây dựng quy trình, kỹ năng và thiết lập các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đối với các hoạt động kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp (tiếp thị, phân phối, sản xuất, phát triển nguồn nhân lực…).

Xây Dựng Mối Quan Hệ Bền Vững Với Các Đối Tác Chính Của Doanh Nghiệp

Thiết lập mối quan hệ bền vững với các nhà đầu tư, chủ nợ, khách hàng, người tiêu dùng, nhà cung cấp, nhân viên…thông qua hệ thống quản lý doanh nghiệp minh bạch và hiệu quả.

Quản trị doanh nghiệp cổ phần vẫn lạc hậu

Đó là nhận xét của ông Hoàng Nguyên Học, phó tổng giám đốc tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) nêu tại hội thảo “Tái cấu trúc doanh nghiệp sau cổ phần hoá” do phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI) phối hợp với quỹ Mekong Capital tổ chức ngày 5.6 tại Hà Nội.

Ông Học nói: “Trong số hơn 850 doanh nghiệp (có vốn nhà nước) chúng tôi nhận bàn giao từ các bộ, các tỉnh về chỉ có khoảng 20 – 30 doanh nghiệp có mô hình quản trị. Lãnh đạo doanh nghiệp phần lớn vẫn là lãnh đạo các công ty nhà nước trước đây, điều hành vẫn hệt như trước. Giám đốc thường kiêm luôn chức chủ tịch hội đồng quản trị vẫn quyết hết, không nghe ai, không coi cổ đông ra gì. Thậm chí có công ty cổ phần mà hai năm chưa tổ chức đại hội cổ đông, vi phạm nghiêm trọng luật Doanh nghiệp”.

We know what it takes to be a Tiger

(from Accenture)

Xoay Chuyển Tình Thế

“Là giám đốc điều hành mới, tôi sẽ làm bất cứ điều gì để xoay chuyển tình hình bi đát của công ty hiện nay. Việc đầu tiên, tôi yêu cầu tất cả mọi người xoay chuyển hướng bàn làm việc của mình 180 độ!”

12 Bước Để Lấy Lại Danh Tiếng Của Tổ Chức

Công ty của bạn lâm vào một cuộc khủng hoảng. Danh tiếng của công ty và của lãnh đạo bị tổn hại nặng nề. Phải làm gì để vượt qua khủng hoảng và hồi phục danh tiếng mà mọi người dày công xây đắp bấy lâu?

Bước 1: Lãnh đạo = người phát ngôn chính thức

Nhà lãnh đạo phải phải là người phát ngôn chính thức của tổ chức trong thời kỳ tổ chức gặp khủng hoảng. Danh tiếng của vị lãnh đạo và danh tiếng của công ty có liên hệ rất chặt chẽ. Lãnh đạo được nhiều người xem như bộ mặt của tổ chức. Nếu khi mọi chuyện trở nên tốt đẹp, lãnh đạo nhận được nhiều lợi ích nhất thì họ cũng phải chấp nhận chịu nhiều lời chỉ trích nhất khi mọi chuyện không như ý muốn.

Bước 2: Truyền thông không mệt mỏi

Truyền thông một cách hiệu quả trong suốt thời kỳ khủng hoảng là việc làm cần thiết. Ông Rick Wagoner -CEO của General Motors giải thích: “Mọi người luôn luôn đói khát thông tin trong thời kỳ thử thách”.

Bước 3: Đừng đánh giá thấp khủng hoảng và các đối thủ cạnh tranh

Có những điều về khủng hoảng mà nhà lãnh đạo không muốn nghe, nhưng cần phải nghe. Khủng hoảng của tổ chức bạn có thể trở thành cơ hội của nhiều đối thủ cạnh tranh.

Bước 4: Tập trung vào những việc cần làm tiếp theo

Rơi vào tình huống khẩn cấp đòi hỏi nhóm điều hành tập trung nhiều vào điều xảy ra tiếp theo và bớt tập trung vào những điều đã xảy ra.

Bước 5: Phân tích điều gì đúng và sai

Ngay khi nhà lãnh đạo cảm thấy rằng họ đã tạm thời ổn định hoặc cứu nguy được danh tiếng của công ty sau thời kỳ khủng hoảng, họ nên lùi lại và nghiên cứu sai lầm riêng của mình và của những người khác. Bằng cách này, công ty có thể tránh lặp lại sai lầm và có thể tìm ra các vấn đề lớn hơn vẫn nằm sâu bên dưới.

Bước 6: Đo lường

Để theo dõi quá trình hồi phục danh tiếng, việc đo lường là cần thiết. Các công ty và các nhà lãnh đạo cần có thời gian, có bằng chứng chứng tỏ công ty đang đi đúng định hướng.

Bước 7: Duy trì văn hóa tổ chức

Gây dựng hoặc phục hồi nền văn hóa tổ chức, trong đó lãnh đạo gắn kết nhân viên và gợi ý những điều nên làm, với mong muốn giúp đỡ. Hầu hết việc phục hồi danh tiếng có liên quan đến việc tuyển dụng những nhân viên giỏi.

Bước 8: Nắm bắt thay đổi

Khi khủng hoảng tấn công và quá trình hồi phục bắt đầu, các doanh nghiệp thường có nhiều thay đổi. Rất nhiều khủng hoảng đã xảy ra chỉ bởi các nhà lãnh đạo không thấy, phớt lờ hoặc không nhìn nhận các thay đổi một cách nghiêm túc.

Bước 9: Đương đầu với giới truyền thông

Các công ty có nhiều kênh để thu thập thông tin mà không chỉ dựa vào một kênh duy nhất như trước đây. Cùng với truyền thông truyền thống, các công ty có kênh riêng như website, blog, quảng cáo trực tuyến…Tuy nhiên, các phương tiện này có thể phát đi những thông tin không mong muốn làm tổn hại đến danh tiếng của công ty.

Bước 10: Tăng lực cho nhân viên

Nếu quá trình phục hồi danh tiếng được tiến hành và nhân viên được truyền cảm hứng, các công ty sẽ có thời gian làm tăng đà cần thiết để đẩy về phía trước.

Bước 11: Cam kết rằng quá trình phục hồi danh tiếng giống như cuộc chạy marathon

Điều này nghĩa là nó được duy trì bền bỉ và vững chắc, không phải là một cuộc chạy nước rút. Nhưng nhà lãnh đạo nên thừa nhận việc phục hồi thường xuyên, liên tục, không có ngày nghỉ.

Bước 12: Giảm bớt việc mạo hiểm danh tiếng của tổ chức

Khi quá trình hồi phục đi vào quy củ, và công ty đã “khỏe mạnh” trở lại, mạo hiểm về danh tiếng nên được kiểm soát chặt chẽ.

Châu Giang
Theo Forbes

IBM – Cuộc Cách Tân Bên Bờ Vực Thẳm

Một công ty có thể tự tạo ra chính mình không, nếu chưa từng được trải nghiệm ở thế ngàn cân treo sợi tóc?”– Một nhân vật huyền thoại của IBM đã đặt câu hỏi như vậy. Và chúng ta hãy xem IBM “lội ngược dòng” ngoạn mục thế nào…

…download toàn bộ bài viết tại đây: str002_cuoc-cach-tan-ben-bo-vuc-tham.pdf

Câu Chuyện Unilever – Đường Đến Sa Mạc Và Trở Về

Unilever là tập đòan sản xuất hàng tiêu dùng đang sở hữu những thương hiệu lớn như Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo…với hơn 265 000 nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quốc gia trên thế giới cùng mức lợi nhuận hàng năm trên toàn cầu vào khoảng 40 tỷ euro. Ngành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai thế giới chỉ sau Nestlé.

William Lever – một công dân Anh, người sáng lập ra Unilever, chính là người đầu tiên tạo dựng nên ngành công nghiệp sản xuất xà phòng vào cuối thế kỷ XIX. Thừa hưởng một doanh nghiệp do cha mình để lại, William đã tạo dựng ra một nhà máy sản xuất của riêng mình và trở thành công dân giàu có nhất của Vương quốc Anh lúc bấy giờ. Ông là người đầu tiên nghĩ tới việc kinh doanh không chỉ xà phòng mà còn cả nhãn hiệu. Các chiến dịch PR của ông nhằm quảng bá cho các sản phẩm của mình đã đi vào lịch sử marketing thế giới. Tuy nhiên, để có được vị trí như ngày hôm nay, tập đoàn này cũng đã trải qua nhiều khó khăn tưởng chừng như khó mà vượt qua nổi. Bài viết này tóm lược từ Đường đến sa mạc và trở về* – cuốn sách đề cập khá đầy đủ về cuộc cải tổ hoàn hảo nhất của Unilever…

…download toàn bộ bài viết tại đây:str007-cau-chuyen-unilever.pdf

Khi Một Công Ty Nhỏ Phát Triển Vượt Tầm Của Nhà Sáng Lập

Khi Ron Heineman ngồi vào chiếc ghế giám đốc điều hành của Resolve Staffing, công ty này chỉ có duy nhất một trụ sở tại Mỹ với doanh thu vỏn vẹn 1,8 triệu USD. Nhiệm vụ của Ron là phảis đưa Resolve Staffing vươn lên trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ nhân sự hàng đầu thế giới…

…download toàn bộ bài viết tại đây:str0013-mot-cong-ty-nho-phat-trien-vuot-tam-nha-sang-tao.pdf

Heinz, Vượt Lên Nhờ Cải Tổ Cơ Cấu

“Muốn biến một thương hiệu trở thành một thương hiệu hàng đầu Châu Âu và làm cho điều đó xảy ra là hai vấn đề khác nhau. Để làm được điều này, Heinz đã thực hiện một cuộc cải tổ về cơ cấu, – Tom Lester đã bật mí điều này…

Heinz là một trong số ít những công ty thực phẩm trên thế giới thực sự đáng được xem là thành công. Đó không phải là dạng công ty trở thành chủ đề của sự xôn xao trên thị trường chứng khoán và được tán dương trên các trang đầu của báo chí để rồi lại tan biến đi chỉ vài năm sau đó. Công ty có thành tích ổn định. Năm vừa rồi, công ty đã kỷ niệm 25 năm lợi nhuận phát triển không ngừng.

Tuy nhiên, Heinz cũng đã từng gặp khó khăn. Điều đáng ngạc nhiên là trong nhiều năm, những nhà làm marketing của Heinz tại Anh đã có thể “khôn ngoan” lờ đi các hoạt động của công ty tại phần lục địa này. Ở một thị trường mà các công ty khác ngày càng suy nghĩ theo cách của người Châu Âu, một thái độ như thế bắt đầu báo hiệu một nguy cơ về lâu dài. Tại các thị trường then chốt như Pháp và Đức, việc xâm nhập thị trường của Heinz quá chậm chạp nên không xoa dịu được tình hình. Các đối thủ sẽ tiến vào các thị trường tiềm năng cũng như các thị trường hiện có, và cơ hội mở rộng thị trường sẽ bị mất đi.

Sau hai năm xem xét lại và từ bảng báo cáo tư vấn quản lý của Mc Kinsey, Paul Corddry, người lãnh đạo các hoạt động tại Châu Âu của công ty lương thực đa quốc gia này, cho rằng hiện nay tình thế đã thay đổi. Rốt cuộc, những người dân ở Châu Âu nhận thấy ý tưởng về những hạt đậu trong sốt cà chua từ một chiếc hộp thiếc là ý tưởng kỳ lạ. Khi ông ta nhặt lên một chai nước sốt cà chua và nói rằng ông ấy muốn biến nó thành nhãn hiệu hàng đầu tại Châu Âu, ông ta có ý định thực sự. Tuy nhiên để điều đó xảy ra lại là một chuyện khác.

Hầu như mọi công ty lớn đều phải ngồi vào bàn để xem xét lại chủng loại sản phẩm, những ưu tiên về marketing và tiềm năng của mình, để rồi lại phát hiện ra rằng chỗ khó khăn thực sự đó là nhiệm vụ cải tổ và cơ cấu lại công ty, bao gồm cả các hoạt động marketing của công ty để thích ứng với những ưu tiên mới. Rốt cuộc, những gì các nhà marketing muốn làm là nhìn thấy những cơ hội mới và nghĩ ra cách nắm bắt chúng. Xem xét lại cơ cấu của công ty, vạch ra những loại trách nhiệm và đánh đổ các đế quốc lâu đời và các đặc quyền là một vấn đề hoàn toàn khác.

Tuy nhiên, theo một báo cáo đưa ra vào tháng này, hầu hết các công ty đều từng vấp phải thử thách này. Hơn một nửa trong số 40 công ty được hỏi đều có sự thay đổi đáng kể cơ cấu của họ trong hai năm qua. Một số công ty như Lego hay Gillette, có cơ cấu điều hành tập trung, đã bắt đầu cho phép các đơn vị ở địa phương hoạt động linh hoạt hơn. Các công ty khác như Nestlé hoặc Electrolux, trong quá khứ đã đưa ra một phương cách phân quyền, tự nhận thấy họ đang làm điều trái ngược. Quả thật, sự phân biệt giữa hai cơ cấu và nền văn hoá ngày càng trở nên mờ nhạt. Và thường thì đây là một quá trình tốn nhiều công sức. Việc thuyết phục các giám đốc có thâm niên lâu đời tại mỗi quốc gia thay đổi cách suy nghĩ là cả một vấn đề thực sự.

Song Heinz đã làm được điều đó. Hiện nay, sau khi thực hiện việc cải tổ cơ cấu, Công ty đã có thành tích khá ổn định. Tại Anh, những mặt hàng như đậu nướng, sốt cà chua và súp mang nhãn hiệu của công ty có vị trí vững vàng. Doanh thu năm 2000 ở Anh khoảng 530 triệu Bảng, chiếm hơn số doanh thu ở các vùng còn lại của Châu Âu cộng lại. Ý là thị trường lớn thứ hai, với doanh thu bằng khoảng một phần ba số doanh thu trên.

…download toàn bộ bài viết tại đây:str0014-heinz-vuot-len-nho-cai-to-co-cau.pdf

5 Nguyên Tắc Tái Cấu Trúc Của 3M

3 năm trước, công ty 3M, một trong những công ty Mỹ lúc đó vẫn đang ăn nên làm ra với hơn 60 ngàn mặt hàng khác nhau, đã quyết định thay đổi hẳn cách thức kinh doanh.Đội ngũ cán bộ quản lý mới, đứng đầu là Tổng Giám đốc James Macnerney quyết định đưa vào áp dụng hàng loạt nguyên tắc mới. Cách đây không lâu Macnerney, vừa được tạo chí Industry Week bình chọn là Giám đốc số một của năm 2003 cho biết, dù cho nguyên tắc nào được áp dụng thì quan trọng hơn cả vẫn là nguyên tắc đó phải được áp dụng chung cho toàn thể công ty và phải ngấm vào đến từng nhân viên.

Đến cuối năm 2004, bất kỳ nhân viên nào của 3M cũng đều phải nắm vững 5 nguyên tắc trong triết lý của Công ty, mà đầu tiên là phương pháp 6 Sigma.

“Sigma” là một chữ cái Hy lạp được dùng trong thống kê để chỉ những trường hợp không đạt tiêu chuẩn. Phương pháp 6sigma cho phép xác định và kiểm soát chất lượng sản phẩm hoặc cả một quy trình. Có thể lấy một ví dụ đơn giản sau: một công ty cần phải đưa bánh pizza đến cho khách vào một thời gian đã định, nếu công ty thực hiện được việc đó trong 68% trường hợp, nghĩa là công ty đạt được mức 2 Sigma.

Nếu thực hiện được điều này trong 93% trường hợp, tức là công ty đạt được mức 3 Sigma. Mức 6 Sigma tương ứng với việc công ty giao bánh được đúng giờ trong 99,9997% trường hợp.

Công ty càng lớn thì việc giảm thiểu số lượng phế phẩm càng quan trọng hơn vì khi khách hàng nhiều thì chỉ 1% số khách không hài lòng đã là 1 con số rất lớn. Chẳng hạn, nếu công ty sản xuất 1 triệu ô tô và chỉ đạt mức 3 Sigma, nghĩa là sẽ có tới 66800 (!) số xe xuất xưởng có sự cố.

5 nguyên tắc tái cấu trúc của 3M:

Nguyên tắc thứ nhất: 6 Sigma

Việc thống kê và phân tích dữ liệu cho phép kiểm soát chất lượng sản phẩm và các quy trình sản xuất. Mục đích chính của 6 Sigma là:

- Giảm chi phí và tăng hiệu suất

- Giải phóng được nguồn tài chính

- Tăng trưởng kinh doanh

Nguyên tắc thứ hai: xúc tiến (acceleration), hay còn gọi là quy tắc 2x3x

Cần phải tăng gấp đôi số lượng ý tưởng mới và tăng gấp 3 tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường. Mỗi dự án giờ đây đều được đánh giá từ góc độ kết quả đầu tư. Các chương trình nghiên cứu có triển vọng hơn sẽ được đầu tư nhiều tiền hơn.

Nguyên tắc thứ ba: Làm việc hiệu quả với các nhà cung ứng (Global Sourcing Effectiveness)

Cần phát triển kỹ năng thương thuyết và tương tác với các nhà cung ứng. Mục đích là để luôn có sự lựa chọn giữa các nhà cung ứng khác nhau. Có thể giúp đỡ các nhà cung ứng thiết lập công việc theo phương pháp 6 Sigma.

Nguyên tắc thứ tư: Tăng năng suất nhờ các hệ thống điện tử (eProductivity)

Đầu tiên, 3M nhận diện vấn đề nhờ phương pháp 6 Sigma, sau đó sẽ dùng các công cụ điện tử để tổ chức quy trình theo cung cách mới. Ngoài ra, tất các các công cụ điện tử – từ đào tạo trực tuyến đến hệ thống đặt hàng thống nhất cho toàn công ty – đều có mục tiêu là nâng cao năng suất của công ty.

Nguyên tắc thứ năm: Kiểm soát những chi phí gián tiếp (Indirect Costs Control)

Giảm những chi phí không liên quan trực tiếp đến sản phẩm hoặc dịch vụ.

Lịch sử ứng dụng 6 Sigma

3M không phải công ty đầu tiên áp dụng phương pháp 6 Sigma. Công ty Motorola từng sử dụng phương pháp này để nâng cao chất lượng sản phẩm và trong thời gian ngắn đã đạt được thành quả lớn, thậm chí đã giành giải thưởng cho chất lượng sản phẩm.

Allied Signal đã áp dụng 6 Sigma không chỉ để kiểm soát quá trình sản xuất, mà còn để đưa sản phẩm mới ra thị trường. Nhờ áp dụng 6 Sigma mà giai đoạn từ lúc thiết kế tuốcbin máy bay đến khi qua kiểm tra chất lượng đã được rút ngắn từ 42 tuần xuống còn 33 tuần.

Tuy nhiên, ứng dụng 6 Sigma bài bản nhất phải kể đến General Electric, công ty đã sử dụng phương pháp này trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh của mình – từ khâu tạo mẫu đến kiếm soát tài khoản khách hàng. Nhờ phương pháp này mà GE đã “kiếm thêm” được 2 tỉ đôla trong năm 1999.

Chính trong thời gian làm việc tại GE, Macnerney đã học được phương pháp này và sau nó đem ứng dụng nó vào 3M.

Ứng dụng mới của phương pháp 6 Sigma

3M đang hứa hẹn sẽ đưa phương pháp 6 Sigma lên một tầm mới – bởi nó sẽ là công ty đầu tiên áp dụng phương pháp này vào lĩnh vực tăng trưởng doanh nghiệp, trong đó có khâu làm việc với khách hàng.

Mới đây, một trong những công ty con của 3M muốn tăng doanh số bán hàng trong ngành công nghiệp năng lượng sau khi phân tích các dữ liệu đã công bố một kết quả bất ngờ: việc tăng doanh số không phụ thuộc vào giá cả và quá trình thử nghiệm đợt hàng thí điểm, mà phụ thuộc chủ yếu vào quan hệ cá nhân.

Nếu đại diện bán hàng của 3M gặp gỡ với khách hàng tiềm năng quá 3 lần thì nhất định công ty sẽ nhận được đơn đặt hàng. Lẽ dĩ nhiên, kinh nghiệm này có thể áp dụng trong những lĩnh vực khác và ở bất cứ thị trường nào.

Để hạ được giá thành sản xuất cho sản phẩm của mình, 3M đã tìm đến những nhà cung ứng tại các thị trường đang phát triển. Bên cạnh đó, khi mua nguyên liệu, công ty còn cố gắng gom các chi nhánh của công ty ở các vùng khác nhau để được nhận các ưu đãi về giá. 3M cũng cố gắng đồng bộ hóa những chi tiết sản phẩm trong trường hợp không có những khác biệt lớn để có thể mua chúng qua cùng một nhà cung ứng và có được giảm giá đáng kể.

Bản chất của việc đào tạo không nằm ở chỗ áp dụng các công cụ điện tử, mà ở chỗ xem lại vai trò của chúng bằng phương pháp 6 Sigma. Chẳng hạn, đội ngũ của Macnerney đã xác định được năm 2000, công ty đã tốn hơn 1009 triệu đôla cho 450 dự án IT, song chỉ có 60% dự án là thật sự có tác dụng.

Vì vậy, giờ đây công ty quyết định chỉ đầu tư cho các dự án có khả năng hòa vốn sau muộn nhất là 1 năm. Công ty cũng cố gắng tự động hóa quy trình đặt hàng, từ kiểm tra khả năng tín dụng của khách cho đến việc viết phiếu thanh toán và trả lời câu hỏi của khách hàng.

Vừa qua, 3M đã áp dụng phương pháp 6 Sigma để giúp một khách hàng của mình là một mạng lưới siêu thị ở Mỹ tăng lợi nhuận của bộ phận bán hàng gia dụng. Một chuyên viên về 6 Sigma của 3M phụ trách dự án này đã đề xuất loại bỏ khỏi danh sách hàng một loạt tên hàng, số còn lại được xếp theo thứ tự tăng hoặc giảm dần sự quan tâm của khách hàng.

Nhờ vậy, mạng lưới siêu thị này đã tăng được gấp đôi doanh số trên mỗi mét vuông, và 3M cũng được lợi vì tăng được doanh số bán cho khách hàng này.

3M trước và sau tái cấu trúc

Trước khi tái cấu trúc, 3M có tới 40 chi nhánh và 60 văn phòng đại diện trên toàn cầu, việc cải tiến công việc thường do các bộ phận, chi nhánh thực hiện đơn lẻ bởi điều kiện không cho phép các chi nhánh khắp nơi chia sẻ kinh nghiệm với nhau. Hệ thống phê duyệt phức tạp (thường là ý tưởng mới được gửi đến trụ sở chính của công ty đặt tại Saint Paul, và từ đó mới gửi đi các nước khác) cùng với quá trình phê duyệt kéo dài, khiến cho mỗi đề xuất cải tiến sản phẩm đến khi đưa vào thực hiện đã có thể thay đổi hẳn so với ban đầu.

Giờ đây, với một cấu trúc rõ ràng được khoanh vùng theo lĩnh vực kinh doanh, với một cơ sở dữ liệu về 6 Sigma thống nhất được trang bị hệ thống tìm kiếm cho phép sử dụng những giải pháp có sẵn mà không phải “chế tạo lại xe đạp”, một trung tâm thí nghiệm với hơn 600 nhà nghiên cứu, một hệ thống đưa ra quyết định linh hoạt, cho phép các chi nhánh tại các khu vực toàn quyền quyết định về những sản phẩm được sản xuất và tiêu thụ tại thị trường nước sở tại, 3M đã trở thành một tập đoàn dễ quản lý, tuân thủ theo những nguyên tắc chung.

Nhờ cuộc tái cấu trúc khắt khe này, công ty đã tiết kiệm được 400 triệu đôla trong năm 2003. Việc tiến hành tái cấu trúc đã giúp 3M không chỉ vượt qua giai đoạn suy thoái kinh tế toàn cầu mà còn củng cố vị thế của mình trên một lọat các thị trường

Theo Bwportal.com

…download toàn bộ bài viết tại đây:str0018-5-nguyen-tac-tai-cau-truc-cua-3m.pdf