Người Việt khôn hay dại?

LTS: Sau khi đăng tải bài viết “Người Việt có thông minh không?”, Tuần Việt Nam nhận được nhiều ý kiến thảo luận, tranh cãi xung quanh chủ đề này. Để rộng đường dư luận, Tuần Việt Nam sẽ lần lượt giới thiệu các góc nhìn khác nhau. Mời bạn đọc cùng thảo luận thêm.

Một cây đàn không làm nên dàn nhạc?

Người Việt có danh từ “Lương – tri”, có nghĩa là: Con người ta chỉ có lương tâm – khi đi kèm tri thức. Từ “lương tri”, theo gốc Latin là Conscience – cũng có nghĩa là ý thức. Nó được các triết gia từ cổ đại đến hiện đại bàn rốt ráo rằng, người ta chỉ có thể có lương tâm khi có ý thức và hiểu biết để phân biệt được cái hay – cái dở, cái tốt – cái xấu, cái phải – cái trái. Trình độ tri thức, khôn hay dại, vì thế vô cùng quan trọng, bởi vì nó chính là trình độ của lương tâm, cái sẽ xây nên tầm vóc của xã hội.

Người Việt có thông minh không, hay chỉ khôn lỏi thôi? Mới đây, chúng ta có Giáo sư Ngô Bảo Châu đoạt giải Field thế giới về toán học, vậy thì ai dám nói là người Việt không thông minh?

Thế nhưng, vài chuyên gia đã chứng minh về cái gọi là “tâm lý đại biểu”. Nghĩa là, thay vì bàn về sự thành – bại căn cứ vào bản thân mình, họ thường viện dẫn bằng tâm lý đại biểu, để nâng mình lên, rằng ở có người này người khác, ở phố kia, làng nọ, hay nước khác chẳng kém ai.

Xét về sự khôn – dại của người Việt ta cũng tương tự. Nếu cả nước ta lấy GS Ngô Bảo Châu ra để tự hào chính là dùng “tâm lý đại biểu” để ngụy biện cho mình. Lấy cái cố gắng, cái thông minh, cái thành công cao nhất của một con người bao phủ cho sự thiếu cố gắng, thiếu tư duy, và thiếu thành công cho bản thân mình, hay là cả dân tộc.

Sự thông minh và sự “chậm lớn” của người Việt

Cây cầu tre – tư duy và cơ chế quản lý xã hội tiểu nông bắc giữa hố sâu của 2 bờ “tụt hậu” hay “phát triển” cần được thay đổi, được đổi mới bằng cây cầu hiện đại- tư duy và quản lý xã hội gắn kết dân chủ, công bằng, văn minh và minh bạch.

Sau những giờ phút xúc động đến “nghẹn con tim”, khi chứng kiến GS Ngô Bảo Châu được vinh danh trên trường quốc tế với Giải thưởng Fields danh giá, và được trong nước vinh danh thành “hiện tượng Ngô Bảo Châu”, cũng như trước đây là “hiện tượng” Đặng Thái Sơn- nghệ sĩ biểu diễn piano, giải nhất cuộc thi quốc tế về Frédéric Chopin ở Warszawa (Ba Lan), thì tâm lý người Việt trong chúng ta bỗng chùng xuống, im lặng khi nghĩ về đất nước mình. Nghĩ về những tài năng Việt xa xứ. Đã đành, sự vinh danh vẻ vang GS Ngô Bảo Châu, một người Việt tài năng, thì dân tộc Việt sẽ là dân tộc được thế giới nhắc nhớ đầu tiên.

Nhưng sẽ có một câu hỏi khác, một sự nhắc nhớ khác, khiến chúng ta hổ thẹn. Tại sao người Việt ra thế giới, đi làm thuê cho xứ người, lại thường thành danh, thành đạt? Và tại sao, người Việt chúng ta thông minh thế, mang tiếng tài nguyên rừng vàng biển bạc thế, phải cho nước ngoài khai phá…mà đất nước vẫn luẩn quẩn với cái nghèo, chậm phát triển, nay lại còn tụt hậu so với khu vực?

Một chuyên gia người Việt của tổ chức Ngân hàng Thế giới từng đặt câu hỏi: “Ta cứ hay vin vào chiến tranh. Thế nhưng chiến tranh đã lùi xa sau 35 năm, tại sao đến giờ, thu nhập bình quân/ người Việt/ năm mới đạt 1.000 USD. Trong khi đó, các quốc gia như Đức, Nhật, Ba Lan, Tiệp Khắc bị tàn phá thảm hại sau chiến tranh thế giới thứ 2 nhưng sau 35 năm họ đã thành cường quốc kinh tế, thu nhập bình quân đạt trên 10.000 USD/ người/ năm”.

Chiến tranh liệu có thể mãi là “bình phong” để cho ta che đậy sự kém cỏi? Điều gì là vật cản khiến tố chất thông minh của người Việt không “phát” lên được, không biến thành tài nguyên chất xám làm giàu cho nước Việt, thành vòng nguyệt quế kiêu hãnh trên vầng trán nước Việt, khi mà rất nhiều quốc gia tương tự như ta, đều đang ngẩng đầu tiến về phía trước?

Các Bố Già Châu Á

Giàu có, quyền lực nhưng bên ngoài vẻ hào hoáng, nhiều tỷ phú châu Á có những góc khuất tăm tối về cuộc sống gia đình, cờ bạc và sex.

Robert Quách đã mua một tòa biệt thự ở đường Vịnh nước sâu (Deep Water Bay) của Hong Kong (một dạng “nhà ở ngõ hẻm” của các đại gia, gần một sân golf chín lỗ mà các bố già rất ưa thích chỉ để được chơi vài hiệp vào mỗi sáng sớm). Ông mua biệt thự này tại thời điểm cuộc khủng hoảng tài chính châu Á diễn ra, với cái giá “bèo bọt” là 80 triệu đôla Hong Kong. Ông đã cố gắng sống trong ngôi nhà đó, nhưng theo các thành viên của gia đình, ông trở nên ám ảnh với ý niệm rằng bất động sản đã quá nhiều, thậm chí ngay cả đối với một người có tài sản nhiều tỷ đôla.

Cuối cùng, ông cho dỡ bỏ ngôi nhà, xây dựng năm căn nhà phố khiêm tốn ở vị trí đó, một căn dùng cho mình, hai căn cho gia đình và cho thuê hai căn còn lại. Quách sống trong loại nhà mà ở châu Âu và Mỹ một người quản lý ngân hàng có những thành công ở mức độ khiêm tốn thường ở.

Tính hoang tàng thực sự và bí mật của nhóm anh em, bạn bè các đại gia nằm ở thói cờ bạc cao cấp của họ. Hầu hết các thành viên của nhóm đều tuyên bố rằng tất cả các thành viên khác (chứ không phải chính họ) đều luôn luôn ham mê cờ bạc. “Cả bọn chúng tôi đều là những con bạc lớn”, một tỷ phú ở Hong Kong đã nói như vậy.

“Hai người duy nhất không phải con bạc lớn (nhưng vẫn là bố già cờ bạc) là Stanley Hà và Henry Hoắc”. Các chủ ngân hàng đầu tư ở Hong Kong và Singapore thường xì xầm đồn đại rằng trò chơi golf ăn tiền của các đại gia có giá trị đến một triệu đôla một lỗ; có người thường thua đậm trong các chuyến đi đến Australia và Mỹ để đánh bạc.

Tất nhiên, chẳng có tin tức gì trên các phương tiện thông tin đại chúng bởi vì các đại gia không công khai. Nhưng những lời đồn đại có rất nhiều xung quanh một hình thức đánh bạc vang tiếng một thời của các ông vua ở Trung Đông và những khoản tiền khổng lồ đã bị thổi bay bởi những người không biết giá trị thực tế của tiền bạc.

Điều thật sự không thể phủ nhận về các bố già là họ duy trì quyền thống trị của đàn ông, truyền thống gia trưởng của gia đình ở một mức độ cao hơn bình thường. Trong việc điều hành doanh nghiệp của gia đình, họ yêu cầu một sự phục tùng triệt để từ những người thân và sử dụng nhiều chiến thuật để bảo đảm điều đó.

Một trong số chiến thuật hiệu quả nhất để giữ cho con cái và người thân khác trung thành với viễn cảnh quyền thừa kế to lớn là kiểm soát để họ luôn luôn không có nhiều tiền mặt. Hoàng Đình Phương, chủ đất tư nhân lớn nhất Singapore và sở hữu nhiều tỷ đôla là một trường hợp điển hình.

Việt Nam: Năng suất lao động ở mức thấp

(Dân trí) – Tại Việt Nam, dù sự dịch chuyển sang các khu vực có năng suất cao hơn có giúp cho tổng năng suất lao động tăng thêm 5,1%/năm, nhưng năng suất lao động nhìn chung vẫn chỉ bằng 1/5 năng suất trung bình trong ASEAN và khoảng 1/10 mức năng suất của Singapore.

Năng suất lao động trung bình của Việt Nam chỉ bằng 1/10 Singapore. (Ảnh: CTV)

Đó là một trong những nhận định được đưa ra trong Báo cáo “Xu hướng Lao động và Xã hội Việt Nam 2009/10” do Tổ chức lao động Quốc tế (ILO) vừa công bố.

Báo cáo “Xu hướng Lao động và Xã hội Việt Nam 2009/10” cũng ghi nhận đà tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ của Việt Nam kể từ năm 2000 song hành cùng với sự chuyển đổi nhanh chóng về cơ cấu. Việc làm trong nông nghiệp giảm từ 65,3% trong năm 2000 xuống 52, 2% trong năm 2007, do nguời lao động chuyển dịch sang các ngành công nghiệp và dịch vụ.

Thêm vào đó, dù đói nghèo đã giảm mạnh trong thập kỷ vừa qua, nhưng cũng đã manh nha những vấn đề xã hội khác như tranh chấp lao động gia tăng, trong khi nhìn chung các biện pháp an sinh xã hội chưa bao phủ tới khu vực phi chính thức với quy mô to lớn.

S.O.S: Sản xuất điện hạt nhân với tác phong “tiền công nghiệp”

Ít ai có thể phủ nhận sự cần thiết của việc phát triển điện hạt nhân nói chung và ở Việt Nam nói riêng. Tuy vậy, không phải ngẫu nhiên mà trong danh sách quốc gia điện hạt nhân hiện nay, đại đa số là nước công nghiệp.

Xu thế chung: sẽ phải sản xuất điện hạt nhân

Cho đến nay, gần như ai cũng biết rằng điện hạt nhân là một dạng năng lượng sạch, bởi việc sản xuất ra nó phát thải lượng khí CO2 thấp, không gây hiệu ứng nhà kính, đồng thời giúp tiết kiệm tài nguyên khoáng sản vốn đang cạn kiệt dần trên phạm vi toàn thế giới.

Ở Việt Nam, nguồn năng lượng sơ cấp cho sản xuất điện (than, dầu, khí đốt) cũng đang theo xu hướng cạn dần. Có chuyên gia bàn tới khả năng phát triển năng lượng tái tạo (mặt trời, gió), bởi Việt Nam có biển và khí hậu quanh năm nhiều giờ nắng.

Hội chứng France Telecom

SGTT – Lấy dao rạch bụng giữa buổi họp, thắt cổ, nhảy lầu qua cửa sổ văn phòng, nhảy cầu vượt xa lộ, hoặc, số đông, dùng thuốc ngủ; điểm chung của họ – 25 người đã tự sát và 16 người toan tự sát trong 20 tháng tại Pháp – là làm việc cho France Telecom

 

Tổng giám đốc Didier Lombard và logo France Telecom

Là tập đoàn viễn thông thuộc loại nhất nhì thế giới với 174 triệu khách hàng, 190 ngàn nhân viên ở các nước, France Telecom – có thương hiệu điện thoại và internet nổi tiếng Orange – khởi thuỷ là cơ quan dịch vụ công cộng, sau đó trở thành doanh nghiệp nhà nước, được chính phủ Pháp cổ phần hoá năm 1996, rồi tư nhân hoá, nhà nước chỉ giữ 27% cổ phần. Từ đó, mục đích của France Telecom cũng thay đổi: không còn phục vụ lợi ích công mà là tối đa lợi nhuận cho cổ đông. Nhiệm vụ của nhân viên cũng đổi khác, như một lời kể: “Trước đây tôi có sự hãnh diện nghề nghiệp khi đi lắp điện thoại cho mọi người, đến tận những hộ nghèo ở nông thôn hay các cụ già ở miền núi. Hiện, tôi được giao công việc, thú thật không mấy tử tế, là đi dụ khị người ta mua những hợp đồng dịch vụ trọn gói, đặc biệt những hộ nghèo và người lớn tuổi mà tôi thừa biết họ không cần những dịch vụ đó”.

Mua “linh vật”, công đoàn kêu gọi nhân viên đóng góp hàng tỷ đồng

(Dân trí) – Để mua “linh vật Cóc vàng” bằng… gỗ đặt tại trụ sở chính, Công đoàn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã phát đi công văn, thu khoảng 2 tỷ đồng từ các đoàn viên lao động trong ngân hàng.

Công đoàn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) vừa có công văn gửi các công đoàn cơ sở đề nghị phổ biến đến đoàn viên lao động trong đơn vị tham gia đóng góp tiền để mua bức tượng linh vật “Cóc vàng – Thiềm Thừ”.

Theo công văn này, linh vật “Cóc vàng” được làm từ một gốc cây “Nu”, một loài gỗ hiếm, có đường kính lớn hơn 2m và cao 2,8m hàng nghìn năm tuổi, có nguồn gốc từ xứ sở Chùa Tháp (Campuchia). Sau 10 năm lao động nghệ thuật miệt mài, bằng đôi tay “vàng” của mình, một nghệ nhân người Việt gốc Hoa đã tạo nên một kiệt tác có một không hai này.

Bốn bước bảo vệ thông tin mật trong doanh nghiệp

(TBKTSG) – Mỗi công ty đều có thông tin mật theo ngành nghề riêng của mình. Đó là những thông tin có thể gây thiệt hại nghiêm trọng cho công ty nếu các đối thủ cạnh tranh cố ý hoặc tình cờ khám phá được. Có nhiều nguồn mà theo đó thông tin mật về kinh doanh có thể bị rò rỉ cho các đối thủ cạnh tranh và một trong những nguồn rò rỉ thông tin khó quản lý nhất là từ các nhân viên cũ.

Về nguyên tắc, khi một nhân viên và công ty ký hợp đồng lao động, mối quan hệ lao động giữa hai bên phát sinh. Tuy nhiên, khi hợp đồng lao động chấm dứt, mối quan hệ lao động giữa công ty và nhân viên kết thúc, mối quan hệ giữa hai bên (nếu có) sẽ thuần túy là mối quan hệ dân sự và được điều chỉnh theo luật dân sự Việt Nam. Trong tình huống như vậy, làm sao doanh nghiệp có thể bảo vệ thông tin mật của mình? Dưới đây là bốn bước doanh nghiệp có thể thực hiện để giảm bớt thiệt hại.

Bốn thói xấu của người Việt đương đại

(TuanVietNam)- Nói “của rất nhiều người Việt ” là để dễ lọt tai, thật sự cầu thị thì phải nói là Một số thói xấu của người Việt thời nay bởi vì những thói xấu này đang rất thịnh hành và phổ biến. Nói “người Việt hiện nay” là để giới hạn thời gian trong một số những thập kỷ gần đây, có thể người Việt xa xưa và người Việt trong tương lai không mắc những thói xấu này.

Thói gian lận

Từ điển Tiếng Việt 1994 định nghĩa gian lận là “có hành vi dối trả, mánh khóe, lừa lọc”. Dẫn từ điển cho chắc ăn thôi chứ nhắm mắt vào cũng thấy rõ người ta gian lận, dối trá thế nào, có khi còn thấy rõ hơn.

Trong buôn bán, từ nửa lạng cà chua, dăm ba quả táo đến hàng tấn cá ba sa, hàng tấn xi măng sắt thép đều có thể bị cân điêu, chỉ cần gian lận lấy nửa lạng là người ta đem nhét thật nhiều bánh đúc vào cái diều con gà, nếu gian lận được nửa yến thì sẵn sàng bơm thuốc phọt cho gà lợn rau quả mau tăng trọng, bất chấp những tai hại khôn lường, đồ xấu đánh tráo vào với đồ tốt rồi tính thành tiền đồ tốt, hàng ôi thiu thối rữa kém chất lượng đem tẩy rửa mông má lại để bán ra thành hàng tươi ngon…

Căng thẳng cung lao động dệt may

Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam, hiện có khoảng 2 triệu lao động trên cả nước đang làm việc trong lĩnh vực dệt may.

Theo kế hoạch, đến năm 2010, khi kim ngạch xuất khẩu dệt may đạt 8-9 triệu USD, thì nhu cầu lao động sẽ tăng lên trên 3,5 triệu người.

Doanh nghiệp nhỏ khó giữ người

Trong khi một số công ty lớn đang tìm cách cắt giảm nhân sự để giảm bớt chi tiêu trong tình hình lạm phát thì những công ty nhỏ lại gặp khó khăn trong việc giữ chân nhân viên.

Cả tập thể đòi tăng lương

Viettech được biết đến từ việc thành lập website học tiếng Anh Myworldvn.com với số lượng lên đến 50.000 thành viên. Công ty trách nhiệm hữu hạn này có vốn đầu tư khoảng 8 tỉ đồng, ngoài việc duy trì hoạt động của trang web còn nhận gia công phần mềm từ các đối tác trong nước và nước ngoài.

Các bước tuyển dụng nhân viên tài năng

Đầu năm là thời điểm thích hợp để tuyển dụng những nhân viên tài năng đang không hài lòng với vị trí hiện tại của họ. Thích hợp nhất có lẽ là vào tháng Một. Sau khi tiệc tùng đã qua và lời hứa hẹn về những khoản tiền thưởng hậu hĩnh bị rơi vào quên lãng, các nhân viên bắt đầu suy nghĩ lại về vị trí hiện tại của họ và mơ tưởng tới những cơ hội mới.

Dưới đây là các bước tuyển dụng các nhân viên triển vọng này:

1. Hãy hiểu tâm trạng của ứng viên: vào thời điểm này, niềm tin của ứng viên với công ty mà họ làm việc đang bị lung lay. Những lời hứa hẹn suông về tiền thưởng và cơ hội tăng lương đã tan vào mây khói. Nhưng, khi liên lạc với anh ta, bạn đừng nói “Tôi đã bảo anh trước rồi” mà hãy mời anh ta đi uống cà-phê, và lắng nghe anh ta nói.

‘Talent on Demand’: Applying Supply Chain Management to People

Failing to manage your company’s talent needs, says Wharton management professor Peter Cappelli, “is the equivalent of failing to manage your supply chain.” And yet the majority of employers have abysmal track records when it comes to the age-old problem of finding and retaining talent.

Supply chain managers “ask questions like, ‘Do we have the right parts in stock?’ ‘Do we know where to get these parts when we need them?’ and ‘Does it cost a lot of money to carry inventory?’ These questions are just as relevant to companies that are trying to manage their talent needs,” he says. In other words, the principles of supply chain management, with its emphasis on just-in-time manufacturing, can be applied to talent management.

Tài Liệu Quản Trị Nhân Sự

Các bạn tìm kiếm tài liệu về Quản Trị Nhân Sự có thể download tại đây: quan-tri-nhan-su

Caught in the Middle: Why Developing and Retaining Middle Managers Can Be So Challenging

Almost every company has them. They may number six or 6,000 and they all share the same job category — middle managers. They are often referred to as the “glue” that holds companies together, bridging the gap between the top management team and lower level workers. They implement strategy and organizational changes, keeping workers engaged during both good and bad economic cycles.

However, middle managers also can be a challenging group of employees to develop and retain. According to a 2007 Accenture survey of middle managers around the world, 20% reported dissatisfaction with their current organization and that same percentage reported that they were looking for another job. One of the top reasons cited was lack of prospects for advancement.

Quản Lý Tài Năng

Thế giới luôn luôn sẵn sàng đón nhận các tài năng bằng những đôi tay rộng mở. Gần như ngành nghề, tổ chức nào cũng phải trải qua cuộc chiến thu hút và giữ chân các tài năng. Phần thắng sẽ thuộc về những nơi biết cách quản lý các tài năng của mình. 

Tài năng (TALENT) được giải mã:

T = Triumph: Chiến thắng, thành công
A = Ability: Khả năng
L = Leadership: Lãnh đạo
E = Easiness: Sự dễ dàng
N = New-fangled: Mới mẻ, đổi mới
T = Time: Thời gian

Tài năng là khả năng làm việc của con người một cách dễ dàng và sáng tạo, lãnh đạo tất cả với nhau để giành được thành công trong một thời gian nhất định.

Không tổ chức nào muốn để mất tài năng vì tiền công và sự thoả mãn. Các tổ chức dành rất nhiều tiền của vào việc đào tạo nhân viên để phù hợp với công việc. Mất đi nhân viên nghĩa là làm mất đi những chi phí đã sử dụng và mất thêm chi phí thay thế nhân viên. Không nói về khía cạnh tiền bạc thì trong các tổ chức nhỏ, việc thay thế nhân viên có ảnh hưởng lớn với tinh thần nhóm.

Đặt Đúng Người Vào Đúng Vị Trí

Một trong những đặc điểm của các nhà lãnh đạo xuất sắc là họ có khả năng nhìn người, hiểu người và đặt người đó vào đúng vị trí. Làm vậy, họ có thể phát huy tối đa khả năng của nhân viên. Nhưng không phải lãnh đạo nào cũng đặt nhân viên vào đúng nơi lẽ ra nên thuộc về họ.

Vì sao vậy? Có 5 sai lầm mà các nhà lãnh đạo thường mắc phải có thể ngăn cản họ khỏi việc chọn đúng người đúng việc. 

1. Không biết đòi hỏi cần thiết để làm việc thành công

Đó là những điều mà một người cụ thể cần phải làm để thành công. Vạch ra những phẩm chất đó. Nó có thể chỉ hai hoặc ba, nhưng cũng có thể đến con số 10. Sau đó, bạn mới có thể tìm những người có khả năng đáp ứng những đòi hỏi đó của mình.

Một vài quy tắc quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực luôn là vấn đề mà lãnh đạo các tổ chức quan tâm hàng đầu. Quy tắc vàng ở đây là: “Quản lý những người khác theo cách bạn muốn được quản lý”.

Jack Welch – Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn GE nhấn mạnh vào sự công bằng trong việc quản lý nhân viên. Ông cho rằng, sự thiên vị trong công việc có thể là một trong những chướng ngại quan trọng đối với thành công của tổ chức.

“Trong một môi trường quan liêu, mọi người sẽ sợ nói ra quan điểm của mình. Loại môi trường này sẽ nhấn chìm bạn xuống, và nó không cải thiện được công việc”.

Thay vì thế, Jack Welch kêu gọi phát triển văn hoá tổ chức mà khuyến khích và khen thưởng cho những phản hồi trung thực. “Bạn sẽ thúc đẩy các hành vi mà bạn tán dương” – ông giải thích: “Nếu bạn đề cao sự công bằng, bạn sẽ có được điều đó”.

Theo Welch, một hệ thống khen thưởng hiệu quả không chỉ dựa trên phản hồi trung thực mà còn dựa trên sự phân biệt có ý nghĩa giữa các nhân viên. Ở GE, ông đặt những nguyên tắc này thành hành động bằng việc thực thi một hệ thống khen thưởng chia nhân viên thành ba cấp độ: 20% những người làm việc tốt nhất, 70% trung bình và 10% những người chưa hiệu quả. Và dù hệ thống 20-70-10 của GE vẫn luôn luôn là vấn đề tranh cãi, Jack Welch vẫn bảo vệ nó tích cực.

“Sự nghiêm khắc của bạn khi đánh giá nhân viên cũng phải giống như sự nghiêm khắc đối với các báo cáo tài chính”. Sử dụng hệ thống đánh giá lực lượng lao động đòi hỏi phải có nguyên tắc.

“Bạn nên sử dụng hiệu quả 20% lực lượng lao động và làm cho họ cảm thấy yêu quý bạn” – Jack Welch khuyên – “Nói với 70% nhân viên xem họ cần làm gì để được đóng góp vào nhóm 20% nhân viên hàng đầu”. Quản lý 10% nhân viên chưa hiệu quả là rất cần thiết, không chỉ cho thành công lâu dài của tổ chức, mà còn vì lợi ích của nhân viên – bị ảnh hưởng bởi hệ thống khen thưởng. “Mọi người cần phải biết họ đang đứng ở đâu”. Thất bại trong việc phân biệt các nhân viên, và giữ chân các nhân viên chủ chốt, là điều khó khăn nhất với một CEO.

Welch cho rằng, với các nhân viên hàng đầu của công ty, sự kết hợp đúng đắn của việc khen thưởng và thừa nhận, sẽ nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên. Một CEO giỏi biết chính xác cách để động viên mỗi nhân viên, nhưng Welch gợi ý một số chiến lược cho việc khen thưởng cho sự xuất sắc ở nơi làm việc: “Có những món quà kỷ niệm nhỏ cho mỗi chiến thắng nhỏ trên con đường đến với mục tiêu của bạn” – “Làm cho mọi người hào hứng, gửi họ đi đào tạo. Ngày bạn trở thành một nhà lãnh đạo, công việc của bạn là khai thác những người đầy tiềm năng đó và làm cho họ trở thành những người không thể tin nổi”.

Khi quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, có ba lưu ý cơ bản:

Đừng quản lý con người, hãy quản lý tiềm năng

Hãy đối mặt với điều này, tất cả chúng ta có phong cách làm việc, nền tảng, kinh nghiệm và văn hoá khác nhau. Vị CEO không hiệu quả sẽ xem tất cả những khác biệt này là điều cần phải quản lý, nhưng đó là quan điểm sai lầm. Cố gắng để quản lý vi mô phong cách làm việc của mọi người và các xung đột cá nhân là một việc làm hoàn toàn mất thì giờ. Hãy xem nhân viên như những người chuyên nghiệp và định hướng các kỹ năng của họ.

Các CEO hiệu quả lãnh đạo bằng cách quản lý tiềm năng – mài sắc các kỹ năng trong nhóm, tạo nên kế hoạch để tận dụng những kỹ năng này nhằm đạt đến mục tiêu cuối cùng.

Tập trung vào điểm mạnh, không phải điểm yếu

Một huấn luyện viên bóng đá không yêu cầu một tiền vệ phải phòng thủ. Người huấn luyện đặt các cầu thủ vào nơi họ có thể phát huy và nhóm giành chiến thắng. Làm cho các kỹ năng phù hợp với trách nhiệm là cách để thành công, không chỉ tập trung vào điểm yếu.

Nhiều vị CEO không nhận thức được quan điểm rằng công việc của họ là đặt con người vào vị trí để thành công. Các nhà lãnh đạo không hiệu quả thường xem việc tổng kết hàng năm là cơ hội tập trung vào các điểm yếu, để thiết lập các mục tiêu cho việc cải thiện những lĩnh vực này. Lãng phí thời gian. Các CEO hiệu quả tập trung vào các thế mạnh, phát huy tài năng và sở thích của nhân viên và quản lý điểm yếu của họ.

Học cách để động viên mỗi nhân viên tốt nhất

Trong việc động viên và khuyến khích nhân viên, cách tiếp bao trùm thường là cào bằng. Thực tế, mỗi người có những mong muốn khác nhau.

Một nhân viên độc thân sẽ xem chuyến đi được bao trọn gói là một món quà động viên, nhưng nhân viên lớn tuổi – cha của những đứa trẻ có thể xem việc có thời gian với gia đình là sự động viên.

Giống như vậy, trong việc quản lý hàng ngày, một số nhân viên không cần gì ngoài một cái vỗ vào lưng, trong khi các nhân viên khác muốn nhận được sự thừa nhận thường xuyên.

Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhận ra rằng nhân viên có các mục tiêu và tham vọng khác nhau. Học những điều họ có thể giúp để giành được hiệu quả, lòng trung thành và cách làm việc từ nhân viên.

Nguyệt Ánh
(Tổng hợp)