S.O.S: Sản xuất điện hạt nhân với tác phong “tiền công nghiệp”

Ít ai có thể phủ nhận sự cần thiết của việc phát triển điện hạt nhân nói chung và ở Việt Nam nói riêng. Tuy vậy, không phải ngẫu nhiên mà trong danh sách quốc gia điện hạt nhân hiện nay, đại đa số là nước công nghiệp.

Xu thế chung: sẽ phải sản xuất điện hạt nhân

Cho đến nay, gần như ai cũng biết rằng điện hạt nhân là một dạng năng lượng sạch, bởi việc sản xuất ra nó phát thải lượng khí CO2 thấp, không gây hiệu ứng nhà kính, đồng thời giúp tiết kiệm tài nguyên khoáng sản vốn đang cạn kiệt dần trên phạm vi toàn thế giới.

Ở Việt Nam, nguồn năng lượng sơ cấp cho sản xuất điện (than, dầu, khí đốt) cũng đang theo xu hướng cạn dần. Có chuyên gia bàn tới khả năng phát triển năng lượng tái tạo (mặt trời, gió), bởi Việt Nam có biển và khí hậu quanh năm nhiều giờ nắng.

Xuất khẩu gạo: Bức xúc “quyền lực” dấu treo

Việc điều hành xuất khẩu gạo hiện đang gây rất nhiều bức xúc cho các doanh nghiệp và nông dân.

Công luận cho rằng Hiệp hội Lương thực Việt Nam (VFA) đã được giao quá nhiều quyền lực, khiến tổ chức này có những “chiêu” không minh bạch chỉ nhằm đem lại quyền lợi cho một nhóm người.

Ngày 3/11, Hội Nông dân Việt Nam, báo Nông thôn ngày nay và Tổng công ty Lương thực Miền Nam tổ chức hội thảo “Điều hành xuất khẩu gạo: Thực trạng và giải pháp”, nhằm giải toả những bức xúc nói trên và mở ra hướng đi tối ưu cho xuất khẩu gạo.

Ở Việt Nam nông dân sản xuất giỏi, nhưng “nhà buôn” lại tồi, các doanh nghiệp xuất khẩu thường xuyên bán rẻ công sức của nông dân?

Tại đây, ông Nguyễn Trí Ngọc, Cục trưởng Cục Trồng trọt (Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn) nhận định: năm 2008, sản lượng lúa gạo nước ta đã đạt con số kỷ lục 38,7 triệu tấn lúa, những tưởng đây sẽ là đỉnh cao khó lặp lại trong bối cảnh diện tích canh tác lúa liên tục giảm hàng năm. Nhưng khả năng năm nay sẽ vẫn vượt sản lượng của năm ngoái, dự kiến đạt 38,9 triệu tấn.

Hội chứng France Telecom

SGTT – Lấy dao rạch bụng giữa buổi họp, thắt cổ, nhảy lầu qua cửa sổ văn phòng, nhảy cầu vượt xa lộ, hoặc, số đông, dùng thuốc ngủ; điểm chung của họ – 25 người đã tự sát và 16 người toan tự sát trong 20 tháng tại Pháp – là làm việc cho France Telecom

 

Tổng giám đốc Didier Lombard và logo France Telecom

Là tập đoàn viễn thông thuộc loại nhất nhì thế giới với 174 triệu khách hàng, 190 ngàn nhân viên ở các nước, France Telecom – có thương hiệu điện thoại và internet nổi tiếng Orange – khởi thuỷ là cơ quan dịch vụ công cộng, sau đó trở thành doanh nghiệp nhà nước, được chính phủ Pháp cổ phần hoá năm 1996, rồi tư nhân hoá, nhà nước chỉ giữ 27% cổ phần. Từ đó, mục đích của France Telecom cũng thay đổi: không còn phục vụ lợi ích công mà là tối đa lợi nhuận cho cổ đông. Nhiệm vụ của nhân viên cũng đổi khác, như một lời kể: “Trước đây tôi có sự hãnh diện nghề nghiệp khi đi lắp điện thoại cho mọi người, đến tận những hộ nghèo ở nông thôn hay các cụ già ở miền núi. Hiện, tôi được giao công việc, thú thật không mấy tử tế, là đi dụ khị người ta mua những hợp đồng dịch vụ trọn gói, đặc biệt những hộ nghèo và người lớn tuổi mà tôi thừa biết họ không cần những dịch vụ đó”.

Vedan nhận giải “Sản phẩm vì sức khoẻ cộng đồng năm 2009”: ba chục triệu đồng “chuộc tội” môi trường

SGTT – Hơn một năm kể từ ngày bị phát hiện xả nước thải “bức tử” sông Thị Vải và gây thiệt hại cho hàng chục ngàn hộ dân sống ven bờ, Vedan vẫn chưa bồi thường một xu nào. Trong lúc “luồn lách” giữa những bất cập của luật lệ, né tránh và đẩy trách nhiệm “phán quyết” về các cơ quan quản lý, thì vào giữa tháng 10.2009, Vedan lại được nhận giải thưởng “Sản phẩm chất lượng an toàn vì sức khoẻ cộng đồng năm 2009”.

Đúng một năm trước, bộ trưởng bộ Tài nguyên và môi trường (TN–MT) Phạm Khôi Nguyên tuyên bố: “Đối với Vedan không thể châm chước một điều gì. Doanh nghiệp này đã gian dối ngay từ khi xây dựng nhà máy nên phải xử lý đến cùng. Vedan đã vi phạm đạo đức kinh doanh, vi phạm đạo đức đối với môi trường và lừa dối pháp luật Nhà nước Việt Nam. Tôi theo đuổi Vedan từ năm 1997, họ lừa dối và xảo quyệt khi đổ một tấn chất thải sau lên men vào rừng cao su, người dân được 100.000 đồng và tung tin là có lợi cho cây trồng. Rồi lại thông tin, chất sau lên men tạo rong biển, thức ăn cho cá rồi đổ ra biển Vũng Tàu”. Từ đó, vụ gây ô nhiễm lớn nhất nước “có tính chất lừa đảo, xảo trá thông qua việc áp dụng những kỹ thuật khoa học tiên tiến hết sức tinh vi và hiện đại” như lời ông Nguyên nhận định cứ “teo” dần theo ngày tháng. Lúc đầu tưởng chừng như vụ việc bị khởi tố, xử lý hình sự, Vedan buộc phải đóng cửa nhưng cuối cùng công ty này chỉ nộp phạt và tiếp tục gây bức xúc. Bộ TN–MT “đẩy bóng” cho tỉnh Đồng Nai, tỉnh này lại đẩy ngược lên bộ và ngay cả khi Thủ tướng chỉ đạo xử lý rốt ráo thì “rào cản” luật thiếu và hở lại được đưa ra. Còn những người nông dân mất đìa tôm, ao cá, trắng tay vì ruộng đồng ô nhiễm thì cứ mãi vô vọng trong việc chờ Vedan đền bù…

Mua “linh vật”, công đoàn kêu gọi nhân viên đóng góp hàng tỷ đồng

(Dân trí) – Để mua “linh vật Cóc vàng” bằng… gỗ đặt tại trụ sở chính, Công đoàn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã phát đi công văn, thu khoảng 2 tỷ đồng từ các đoàn viên lao động trong ngân hàng.

Công đoàn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) vừa có công văn gửi các công đoàn cơ sở đề nghị phổ biến đến đoàn viên lao động trong đơn vị tham gia đóng góp tiền để mua bức tượng linh vật “Cóc vàng – Thiềm Thừ”.

Theo công văn này, linh vật “Cóc vàng” được làm từ một gốc cây “Nu”, một loài gỗ hiếm, có đường kính lớn hơn 2m và cao 2,8m hàng nghìn năm tuổi, có nguồn gốc từ xứ sở Chùa Tháp (Campuchia). Sau 10 năm lao động nghệ thuật miệt mài, bằng đôi tay “vàng” của mình, một nghệ nhân người Việt gốc Hoa đã tạo nên một kiệt tác có một không hai này.

Bốn thói xấu của người Việt đương đại

(TuanVietNam)- Nói “của rất nhiều người Việt ” là để dễ lọt tai, thật sự cầu thị thì phải nói là Một số thói xấu của người Việt thời nay bởi vì những thói xấu này đang rất thịnh hành và phổ biến. Nói “người Việt hiện nay” là để giới hạn thời gian trong một số những thập kỷ gần đây, có thể người Việt xa xưa và người Việt trong tương lai không mắc những thói xấu này.

Thói gian lận

Từ điển Tiếng Việt 1994 định nghĩa gian lận là “có hành vi dối trả, mánh khóe, lừa lọc”. Dẫn từ điển cho chắc ăn thôi chứ nhắm mắt vào cũng thấy rõ người ta gian lận, dối trá thế nào, có khi còn thấy rõ hơn.

Trong buôn bán, từ nửa lạng cà chua, dăm ba quả táo đến hàng tấn cá ba sa, hàng tấn xi măng sắt thép đều có thể bị cân điêu, chỉ cần gian lận lấy nửa lạng là người ta đem nhét thật nhiều bánh đúc vào cái diều con gà, nếu gian lận được nửa yến thì sẵn sàng bơm thuốc phọt cho gà lợn rau quả mau tăng trọng, bất chấp những tai hại khôn lường, đồ xấu đánh tráo vào với đồ tốt rồi tính thành tiền đồ tốt, hàng ôi thiu thối rữa kém chất lượng đem tẩy rửa mông má lại để bán ra thành hàng tươi ngon…

Biết xấu hổ

SGTT – Cuộc sống quả là “khó khăn” như ông Roh Moo-hyun trăn trối. Từ một công nhân, tự học để trở thành luật sư, trở thành một chính trị gia lên tới đỉnh cao: đắc cử tổng thống của một quốc gia dân chủ. Để rồi, sáng 23.5.2009, phải kết thúc cuộc đời bằng cách gieo mình xuống một vách đá sâu. “Tôi cảm thấy xấu hổ trước người dân của mình”, trước đó, ông Roh Moo-hyun thừa nhận khi phải đến Seoul theo triệu tập của toà.

 

Ông Roh Moo-hyun và vợ Kwon Yang-sook. Nhà chính trị có tiếng trong sạch này đã phải tự kết thúc cuộc đời do người nhà dính líu tới cáo buộc nhận hối lộ. Ảnh: Reuters

Ông Roh thành công nhờ xây dựng được niềm tin của công chúng vào ông như là một chính trị gia trong sạch. Cái chết của ông được mô tả là gây sốc cho cả nước, từ hôm 23.5, người dân ở vùng quê ông đã xếp hàng dài, đã khóc khi quan tài ông đi qua. Ông nói, ông chỉ biết đến khoản tiền 6 triệu USD mà người thân ông cầm ấy khi không còn là tổng thống. Rõ ràng đã có những động cơ chính trị. Nhưng, rõ ràng cũng đã có những khoản tiền lọt vào nhà, qua những người thân nhất, là vợ, là con trai, là cháu rể, là trợ lý. Thật là chua xót nếu ông thực sự vẫn còn trong sạch mà phải kết thúc sự nghiệp lẫy lừng trong xấu hổ bởi vợ con.

Ngành đóng tàu lỡ cơ hội vì thất tín

Do suy thoái kinh tế, nhu cầu đóng các tàu nhỏ loại 5.000 tấn (DWT) trở xuống ở Nhật Bản đã tăng rất mạnh. Việt Nam là địa chỉ nhiều nhà vận tải nội địa Nhật Bản đã tìm đến. Nhưng các nhà đóng tàu Việt Nam đã bỏ lỡ cơ hội này chỉ vì cung cách ứng xử

 

Vinashin từng đóng tàu hàng chục vạn tấn, nhưng cung cách làm ăn đã khiến Vinashin mất khách hàng. Ảnh: T.L

Noma Shipping Lines, một công ty gia đình có trụ sở ở thành phố cảng Ehime thuộc đảo Shikoku, là một trong số đó. Theo Bùi Quốc Anh, một Việt kiều Nhật đang kinh doanh ở Việt Nam, trong vòng một năm qua, ông đã ba lần dẫn anh em nhà Noma đi khảo sát hàng chục cơ sở đóng tàu ở miền Bắc.

Điều khiến Quốc Anh ngạc nhiên nhất là ngay lần đầu tiên anh em nhà Noma chỉ yêu cầu cho họ tìm hiểu các doanh nghiệp tư nhân. Khi Quốc Anh gợi ý đi khảo sát ở các nhà máy của tập đoàn Vinashin, được đầu tư bài bản và đủ trình độ đóng những con tàu hàng chục vạn tấn, thì những người Nhật đáp cụt lủn: “Anh đừng bao giờ nhắc cái tên Vinashin trước mặt chúng tôi”. Trên đường về lại Hà Nội, Masanori Noma, chủ tịch Noma Shipping, đã kể lại cho Quốc Anh nghe kỷ niệm không mấy tốt đẹp về Vinashin.

Văn hóa doanh nhân và văn hóa doanh nghiệp

(TBKTSG) – Chủ đề văn hóa doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh được đề cập và bàn thảo rất nhiều trong thời gian gần đây. Nhiều bài viết, nhiều hội thảo đã phân tích các khía cạnh sâu xa của vấn đề này. Như một trào lưu, các doanh nghiệp đua nhau xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng điểm lại, không mấy doanh nghiệp thành công. Vì sao như vậy?

 

Trước hết, sự thất bại nằm ở ngay chính bản thân những người lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường cử người đi học về văn hóa doanh nghiệp, nhưng những người lãnh đạo cao nhất thì không bao giờ đến lớp – một phần vì quá bận rộn với công việc, phần khác, nhiều hơn, là vì sĩ diện cá nhân.

Hệ quả là, chính người cần khởi xướng và dẫn dắt quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp lại không hiểu hết về vấn đề này. Trong quá trình xây dựng, những can thiệp, chỉ đạo của những người lãnh đạo lại làm cho những “nét văn hóa” trong doanh nghiệp trở nên bất nhất, méo mó.

Thứ hai, rất quan trọng và đóng vai trò quyết định, đó là doanh nghiệp tìm cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng chính doanh nhân – người chủ doanh nghiệp lại không chịu xây dựng văn hóa cho mình.

We Are Smarter Than Me: How the Wisdom of Crowds Can Help Businesses Succeed

In We Are Smarter than Me (Wharton School Publishing), authors Barry Libert and Jon Spector — and a community of more than 4,000 people who contributed insights to the book — illustrate how businesses can profit from the wisdom of crowds. Using case studies from product development, manufacturing, marketing, customer service, finance and management, the book, whose subtitle is How to Unleash the Power of Crowds in Your Business, shows what works, and what doesn’t, when managers try to build community into their decision making. Below, Knowledge@Wharton excerpts parts of Chapter Two, titled “Go from R&D to R&We.”

Back in the Aussie summer of 2002, Liam Mulhall was ready to abandon the high-stress, high-tech business. He had put in his time at the local office of Red Hat, the big U.S.-based provider of open sourcing solutions, and now he and his two buddies had a new Plan A. They wanted to buy a pub in Sydney. The problem was, the price was more than the lads could afford. So they fell back on Plan B, which, in this case, was Plan Brew. With a nothing-to-lose attitude — “It was our money and not a lot of it,” Mulhall allows — they would make beer, but with a twist; they were going to tap the power of community.

GE’s Judy Hu: ‘We’re Reinventing a Brand and a Company’

Jeff Immelt, chairman and chief executive of General Electric, is remaking one of the world’s best-known companies into an eco-minded innovator. Judy Hu has to communicate his vision to the world.

If Immelt’s job is making GE hot again — its stock has lagged the broader market over the last five years — then Hu’s is making it cool. Hu is global executive director for advertising and branding for the Connecticut-based conglomerate and overseer of its award-winning “Imagination at Work” and “Ecomagination” ad campaigns. “We’re reinventing a brand and a company,” says Hu, who spoke at the recent 2007 Wharton Marketing Conference. “Jeff decided that we could no longer drive growth through acquisition. We had to focus on R&D and creating new products and services. Our story is about a new vision for GE.”

Giá Trị Cốt Lõi Của Văn Hoá Viettel

1. Lấy thực tiễn làm tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý

2. Học tập và trưởng thành qua những thách thức và sai lầm

3. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh

4. Sáng tạo là sức sống của Viettel

5. Tư duy hệ thống

6. Kết hợp Đông Tây

7. Viettel là ngôi nhà chung

8. Truyền thống và cách làm người lính

Chân Dung “Kẻ Phản Bội”

Tổ chức của bạn có nền văn hoá tốt, nhân viên ngợi ca các chính sách, môi trường làm việc và cả sếp của họ. Nhưng có thể có những hoạt động ngầm dưới con mắt tinh tường của bạn. Kết quả là: một nhân viên hay tỏ ra bất bình ra đi và mười nhân viên khác cũng nộp đơn nghỉ việc. Bạn như chết lặng: “Điều gì đã xảy ra?, “Tại sao tôi không thấy dấu hiệu cảnh báo?”, “Tôi đã sai ở đâu?”.

Khi bị bỏ lại trong hoạn nạn, bạn muốn làm sáng tỏ mọi lí do có thể cho sự ra đi bất ngờ này. Trường hợp tương tự như thế này đã diễn ra ở nhiều tổ chức vì hầu hết các chuyên gia nhân sự đã mất cảnh giác. Các chính sách tuyển dụng, thuê người dường như rất ổn. Lương trả cho nhân viên cũng rất xứng đáng. Sếp cũng không có phong cách quản lý quá hà khắc.

Vậy thì, có thể “kẻ phản bội” đã gây ra điều này. Đó là người có thái độ tiêu cực với mọi việc nói chung. Nhân viên này tham gia vào tổ chức, anh ta/cô ta bắt đầu tìm lỗi ở mọi việc – hệ thống, quy tắc, sếp và thậm chí ngay ở đồ ăn. Không chỉ dừng lại ở đó, nhân viên có đầu óc tiêu cực này có thể luôn sử dụng lời lẽ tỏ ý bất đồng.

Sẽ có một nhóm người đánh mất lòng trung thành của họ vì những lí do tầm thường. Những “kẻ phản bội” này dùng các vấn đề nhạy cảm để người khác công nhận quan điểm của họ. Nhiều người khác sẽ tỏ ra cảm thông và thậm chí ngã lòng dưới ảnh hưởng của những nhân viên hay có thái độ bất bình này.

Xác Định Văn Hoá Tổ Chức

Khi đến tổ chức nào đó, bạn có thể biết về văn hoá của tổ chức đó trong 10 phút, thậm chí đôi khi chỉ trong 10 giây. Dù bạn có nhận ra hay không, thì tổ chức của bạn có một nền văn hoá dựa trên những giá trị cốt lõi. Vì thế, bạn đã thiết kế văn hoá với sự đam mê và mục đích hay chưa, hay bạn cứ để kệ nó? Bạn có thể mô tả văn hoá tổ chức bạn là gì? Hay bạn thấy cây mà không thấy rừng?

Nếu bạn không thể nói về nó ngay lập tức, hãy nhìn vào những khía cạnh mà có thể giúp bạn xác định văn hoá của tổ chức mình và tạo ra những thay đổi tích cực để làm cho nó tốt hơn.

Tin tốt và tin xấu

Nhiều ông chủ luôn nhíu mày khi họ nghe tin xấu. Điều đó phát ra một tín hiệu, rằng bạn không thích nghe những điều đó và người khác chỉ nói những điều họ nghĩ là bạn muốn nghe. Vì thế, bạn chắc chắn sẽ không bao giờ nghe thấy gì tiêu cực cho đến khi khủng hoảng đã bùng phát trong tay bạn.

Tin tốt là gì? Là lãnh đạo, bạn có được lợi ích từ các ý kiến hay – thậm chí đó không phải là ý kiến của bạn. Liệu bạn có thái độ rằng “Đó là công việc của người khác và tôi mong là nó sẽ được làm tốt” mà không nói cho họ lợi ích của công việc và hướng dẫn cách thực hiện hay không?. Loại chương trình khen thưởng nào mà bạn thiết lập để khen ngợi hoặc thừa nhận khi công việc được làm tốt?

Gợi ý: Là lãnh đạo của tổ chức, sẽ rất quan trọng khi tránh sự bùng nổ và phẫn nộ. Mục tiêu của bạn là luôn rõ ràng về mong đợi của bạn, có sự tin cậy và trung thành, và tạo ra tầm nhìn tương lai cho tổ chức. Một nhà lãnh đạo khiêm nhường mang lại lợi ích cho nhân viên thì sẽ có được những nhân viên trung thành.

Vì Sao Nhân Viên Phản Ứng Khác Nhau Với Thay Đổi?

Nhân viên này tỏ ra hào hứng trước thay đổi, nhân viên khác lại e ngại và ra sức phản đối. Tại sao nhân viên lại có phản ứng khác nhau, thậm chí trái ngược nhau trước cùng một thay đổi? Hiểu được những nhân tố ảnh hưởng tới phản ứng với thay đổi của nhân viên sẽ giúp các sếp đề ra các chiến lược thay đổi phù hợp.

1. Sự giáo dục của gia đình

Thái độ của chúng ta trước thay đổi được xác định một phần bằng cách mà gia đình chúng ta phản ứng trước thay đổi. Những người sống chung trong một ngôi nhà với những thói quen, cách sống, tiêu chuẩn đạo đức tương đối giống nhau sẽ có cách xử lý trước thay đổi khác với những người sinh trưởng ở một gia đình khác, có cách sống khác. Hoặc có thể, những người quen với những người có cùng giá trị và đạo đức sẽ thấy khó khăn khi phải đánh giá cao sự khác biệt.

Một nhân viên được nuôi dưỡng trong một gia đình luôn xem thay đổi là một thử thách sẽ có cái nhìn lạc quan hơn về thay đổi so với một người được nuôi dưỡng trong gia đình xem thay đổi điều không mong muốn, chỉ phá vỡ thói quen của gia đình.

Văn Hoá Của Sự Đánh Giá

Lí do số 1 mà mọi người bỏ việc là vì họ cảm thấy không được đánh giá cao – chứ không phải do lương thấp, làm nhiều thời gian, hay ít lợi ích. Vì vậy, chúng ta phải tạo ra một nền văn hoá cho việc đánh giá. Nhà tâm lý, đồng thời là nhà tư vấn cho các tổ chức – Noelle Nelson – đưa ra quan điểm trong bài viết trên tạp chí Leadership Excellence.

Hầu hết chúng ta nghĩ rằng chúng ta đánh giá cao nhân viên. Chúng ta nói “một việc làm tốt” cho những điều tốt được thực hiện, chúng ta trao giải “Nhân viên của tháng” và chúng ta tôn trọng những nhân viên hàng đầu.

Thế mà, 2 trong 3 nhân viên nói rằng họ không nhận được một lời khen ngợi hoặc một sự thừa nhận nào từ ông chủ. Bạn sẽ nghĩ, “thế thì ông chủ của họ là ai ấy chứ, còn tôi tôi luôn đánh giá cao và thừa nhận nhân viên”. Nhân viên bỏ việc vì họ cảm thấy không được đánh giá cao.

Việc thay thế nhân viên làm bạn tốn kém như thế nào? Bạn mất bao nhiêu thời gian và công sức cho việc tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới? Bạn để mất bao nhiêu sản lượng, thời gian vào quy trình này? Và việc thiếu vắng nhân viên và thiếu vắng cả động cơ và lòng nhiệt tình lấy đi của bạn bao nhiêu nữa? Là vì có những người không bỏ việc, nhưng cảm thấy không được đánh giá, sẽ làm việc không thường xuyên, thiếu sự cam kết và lòng nhiệt tình. Và ai gánh chịu những tổn thất này?

Thay Đổi Văn Hóa – Vũ Khí Giấu Mặt

Nhiều công ty chuyển mình rất nhanh chóng, từ vị trí đứng ở bờ vực phá sản chuyển sang làm ăn rất phát đạt. Họ có thể làm được điều đó bằng các chương trình quảng cáo tốn kém, nhưng cũng có nhiều công ty trở thành “ngôi sao” trong quá trình chuyển đổi này nhờ sự thay đổi văn hoá của họ.

Thay đổi văn hoá công ty: chuyện không đơn giản

Văn hoá công ty có thể được xem là sự thừa nhận chung, niềm tin và các hành vi bình thường của một tổ chức. Văn hoá công ty có ảnh hưởng tới cách mọi người sống và hành động, và chúng xác định điều gì là bình thường, và làm thế nào để xử lý những điều bất thường. Những điều chúng ta làm thường được xác định bởi văn hoá của chúng ta.

Văn hoá công ty cũng tương tự như văn hoá vùng miền. Những người trong các tổ chức khác nhau, hoặc ở các bộ phận khác nhau trong cùng một tổ chức, sẽ có cách hành xử theo những cách khác nhau.

Một số người có thể vẫn nhớ rằng, Hãng hàng không Anh (British Air) hay Volvo đã có tên tuổi khá nghèo nàn. Nhưng rồi, họ đã có những thay đổi sâu sắc trong việc làm hài lòng khách hàng, chất lượng và lợi nhuận. 

Những nguyên nhân nằm sâu trong nhiều vấn đề của các công ty không phải ở cấu trúc, ở các vị CEO hay nhân viên mà ở trong cấu trúc xã hội và văn hoá. Vì mọi người làm việc trong các nền văn hoá khác nhau, có cách cư xử và làm việc khác nhau, cho nên, thay đổi văn hoá có thể làm cho mọi người làm việc hiệu quả và tích cực hơn.

Để cấp dưới trở thành nhân tài

Một vị tướng tài cần có trong tay binh sĩ tinh nhuệ. Nếu bạn muốn có thành công bền vững thì việc đào tạo cấp dưới trở thành nhân tài là một việc làm không thể bỏ qua.

Một mình bạn nỗ lực thôi không bao giờ đủ, mà bạn phải tạo dựng được một tập thể lao động khí thế, với nền tảng là những thành viên tích cực và xuất sắc.

Hạt nhân của khả năng cạnh tranh chính là yếu tố nhân lực. Nói cách khác, nhân tài là mấu chốt mọi vấn đề. Tổ chức mà không có nhân tài thì dù có áp dụng phương pháp quản lý ưu việt nhất cũng không duy trì được sự phát triển và viễn cảnh tốt đẹp. Một số tổ chức đôi khi coi trọng không đúng mức việc đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài. Đây vừa là một vấn đề quan niệm lại là một trở ngại thực tế mà người lãnh đạo trong thời đại mới cần ý thức và cải thiện kịp thời.