Greed Reflects a Failure of Leadership

Hardly a day goes by without yet another twist or turn in the credit crisis that has engulfed the U.S. financial system for more than a year. Bear Stearns, one of the country’s largest underwriters of mortgage bonds, has been swallowed up. Venerable institutions such as AIG, Wachovia, Lehman Brothers, Merrill Lynch and Citigroup have brought new CEOs on board. Media reports suggest that the world’s biggest financial institutions have absorbed more than $300 billion in asset write-downs and credit losses even as home foreclosures are at record high levels and Wall Street has laid off thousands of employees. While much of the discussion about the crisis has focused on its causes and the need for regulatory reform, former Wharton dean Russell Palmer, author of a new book, Ultimate Leadership, writes in this opinion piece that the situation offers an opportunity to learn crucial lessons about leadership.

While much of the discussion about the crisis has focused on its causes and the need for regulatory reform, I have a different perspective: I believe the situation offers an opportunity to learn crucial lessons about leadership, and if these are heeded, the U.S. will end up with a financial system that is stronger than ever.

I find it puzzling when I hear experts describe the current situation as “the biggest crisis since the Great Depression,” which took years to get over. The situation is serious, but I do not believe it has yet grown to that proportion, and won’t, because we have more and better means of dealing with the beginning of a crisis than we had during the 1930s. Matters could still spiral out of control, but it does not appear, now, that this will happen.

Kiểm toán nội bộ: Sự phát triển tất yếu

Nếu như kiểm toán độc lập đã có mặt ở Việt Nam được hơn 10 năm thì cho đến nay, khái niệm kiểm toán nội bộ vẫn còn xa lạ với nhiều nhà quản lý. Tuy nhiên, yêu cầu hội nhập WTO, sự phát triển nhanh chóng của thị trường chứng khoán và những vụ bê bối về quản trị ở một số doanh nghiệp lớn của Nhà nước gần đây cho thấy sự cần thiết của kiểm toán nội bộ ở doanh nghiệp.

Trên thế giới, kiểm toán nội bộ đã ra đời từ lâu nhưng chỉ phát triển từ sau các vụ gian lận tài chính ở Công ty Worldcom và Enron (Mỹ) những năm 2000-2001 và đặc biệt là khi Luật Sarbanes-Oxley của Mỹ ra đời năm 2002. Luật này quy định các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Mỹ phải báo cáo về hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ công ty.  

Trong khi hoạt động của kiểm toán độc lập giới hạn ở việc kiểm tra báo cáo tài chính (mức độ trung thực và hợp lý), hoạt động của kiểm toán nội bộ không bị giới hạn ở bất kỳ phạm vi nào trong công ty, từ mua hàng, sản xuất, bán hàng đến quản lý tài chính, nhân sự hay công nghệ thông tin. Mục đích của kiểm toán nội bộ là phục vụ cho công tác quản lý doanh nghiệp, chứ không phải cho đối tác bên ngoài. Kiểm toán nội bộ không chỉ đánh giá các yếu kém của hệ thống quản lý mà còn đánh giá các rủi ro cả trong và ngoài công ty.

Lợi ích của kiểm toán nội bộ

Kiểm toán nội bộ có thể đem lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi ích. Đây là công cụ giúp phát hiện và cải tiến những điểm yếu trong hệ thống quản lý của doanh nghiệp. Thông qua công cụ này, ban giám đốc và hội đồng quản trị có thể kiểm soát hoạt động tốt hơn, quản lý rủi ro tốt hơn, tăng khả năng đạt được các mục tiêu kinh doanh. Một doanh nghiệp có kiểm toán nội bộ sẽ làm gia tăng niềm tin của các cổ đông, các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán về hệ thống quản trị ở đây. Các thống kê trên thế giới cho thấy các công ty có phòng kiểm toán nội bộ thường có báo cáo đúng hạn, báo cáo tài chính có mức độ minh bạch và chính xác cao, khả năng gian lận thấp và cuối cùng là hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn so với các công ty không có phòng kiểm toán nội bộ.

Tuy nhiên, có một thực tế là không phải doanh nghiệp nào cũng thấy hết các lợi ích trên và có biện pháp để hiện thực hóa các lợi ích đó. Nhiều doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu tăng trưởng nóng và đã không cân bằng được ba mục tiêu bắt buộc của phát triển bền vững. Đó là tăng trưởng, hiệu quả và kiểm soát. Kết quả là tam giác ba mục tiêu này không thực sự mở rộng ở cả ba góc trong quá trình tăng trưởng một cách đồng bộ. Thay vào đó là bị co méo ở hai góc kia, tăng trưởng tuy có đạt, nhưng hiệu quả và kiểm soát lại giảm sút hoặc không ngang tầm với sự tăng trưởng.

Để phát triển bền vững, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải cân bằng cả ba mục tiêu trên. Đây là bài toán thực sự của quản trị. Doanh nghiệp nào xem nhẹ một trong ba mục tiêu trên thì sớm muộn cũng phải trả giá.

Thực tế kiểm toán nội bộ ở Việt Nam

Hiện nay khung pháp lý cao nhất cho hoạt động kiểm toán nội bộ là Luật Doanh nghiệp (cũ và mới). Khái niệm đầu tiên liên quan đến kiểm toán nội bộ quy định trong luật là ban kiểm soát do cổ đông bầu ra. Tuy nhiên, vai trò, chức năng, trách nhiệm của ban kiểm soát còn quá mơ hồ, làm công việc của thanh tra mang tính chất đột xuất, theo yêu cầu hơn là thường xuyên.

Các doanh nghiệp nhà nước có thêm một quy định, hướng dẫn về vấn đề kiểm toán nội bộ (Quyết định 832/TC/QQĐ/CĐKT năm 1997). Theo đó, phòng kiểm toán nội bộ vẫn báo cáo lên tổng giám đốc như một bộ phận thuộc sự điều hành của tổng giám đốc. Điều này làm giảm tính độc lập của phòng kiểm toán nội bộ, vì toàn bộ hệ thống quản lý trong doanh nghiệp (do ban giám đốc quy định) đều là đối tượng đánh giá của kiểm toán nội bộ. Trong khi đó, theo thông lệ phổ biến trên thế giới, phòng kiểm toán nội bộ chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên cho ban kiểm soát hoặc hội đồng quản trị, tức là cấp cao hơn ban giám đốc.

Ở các loại hình công ty khác, hoạt động kiểm toán nội bộ ít nhiều đã hình thành khi các công ty thực hiện hệ thống quản lý chất lượng hay môi trường (ISO). Các công ty có được chứng chỉ ISO bắt buộc phải thực hiện đánh giá nội bộ (thực chất là kiểm toán nội bộ) ít nhất mỗi năm một lần về mức độ tuân thủ các tiêu chuẩn ISO. Việc đánh giá này thường do một ban hay một bộ phận – thường gọi là ban ISO hay ban đảm bảo chất lượng – thực hiện và báo cáo lên tổng giám đốc. Tuy nhiên, do đánh giá nội bộ chỉ giới hạn ở việc tuân thủ các tiêu chuẩn của ISO (chủ yếu về mặt thủ tục, văn bản), nên hầu như không giúp cải tiến nhiều về hệ thống kiểm soát ở công ty. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp thực hiện ISO đã nhận ra điều này và đã thiết lập bộ phận đánh giá nội bộ ở cấp độ cao hơn, đầy đủ hơn và thực chất hơn.

Ở Việt Nam, việc xây dựng kiểm toán nội bộ trong doanh nghiệp chắc chắn sẽ phát triển trong thời gian tới cùng với sức phát triển của thị trường chứng khoán Việt Nam. Sự đòi hỏi của các nhà đầu tư về một hệ thống quản trị chuyên nghiệp sẽ buộc các doanh nghiệp phải chú ý xây dựng hệ thống kiểm toán nội bộ sao cho thật hiệu quả.

Xu hướng thiết lập hệ thống kiểm toán nội bộ cũng sẽ phát triển trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Các doanh nghiệp này đang ngày càng có đóng góp cao về doanh thu, lợi nhuận đối với công ty mẹ ở nước ngoài. Và rất nhiều công ty mẹ đó đang niêm yết trên thị trường chứng khoán Mỹ hay ở các thị trường chứng khoán lớn khác trên thế giới. Do đó, dần dần, các công ty nước ngoài ở Việt Nam cũng buộc phải tuân thủ những quy định như Luật Sarbanes-Oxley của Mỹ, tức là phải thực hiện kiểm toán nội bộ. Các công ty này sẽ ngày càng nhận được nhiều chương trình kiểm toán nội bộ do công ty mẹ thực hiện hoặc sẽ phải xây dựng bộ phận kiểm toán độc lập của riêng mình.

Làm sao xây dựng bộ phận kiểm toán nội bộ?

Việc xây dựng bộ phận kiểm toán nội bộ trong doanh nghiệp phải được thực hiện qua nhiều bước. Trước hết, doanh nghiệp phải xác định được nhu cầu cụ thể và mục đích cụ thể của bộ phận này. Kế đó là phải xác định rõ ràng cơ cấu tổ chức, vai trò, chức năng và quyền hạn của bộ phận kiểm toán nội bộ, có thể bao gồm cả một văn kiện như điều lệ kiểm toán để đảm bảo đủ tính độc lập cho bộ phận kiểm toán nội bộ hoạt động. Việc tiếp theo quan trọng không kém là tuyển dụng kiểm toán viên trưởng, kiểm toán viên và đào tạo họ. Một điều cần lưu ý là nghiệp vụ kiểm toán nội bộ khác nhiều kiểm toán độc lập và đòi hỏi trình độ chuyên môn và kinh nghiệm rất cao. Sau cùng, bộ phận kiểm toán nội bộ cần thực hiện kiểm toán thí điểm và tốt nhất là có sự đánh giá của một công ty tư vấn độc lập, để rút kinh nghiệm trước khi bắt đầu xây dựng chiến lược và kế hoạch kiểm toán dài hạn.

Kiểm toán nội bộ là hoạt động đánh giá và tư vấn nội bộ trong doanh nghiệp, có tính chất độc lập và khách quan, nhằm đem lại giá trị và cải tiến công tác quản lý ở doanh nghiệp thông qua việc tăng cường kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro.

(Theo TBKSG)

Chế độ kiểm soát nội bộ trong các công ty nước ngoài

Những sai phạm trong các công ty nhà nước xảy ra nhiều, sở dĩ như vậy- như được giải thích – là do sự lơi lỏng trong quản lý tại các nơi đó. Các cơ quan nhà nước luôn luôn đặt nặng vấn đề quản lý, vậy tại sao các chuyện kia lại xảy ra?

Câu hỏi này làm ta liên tưởng đến các công ty nước ngoài. Ở đó không có chuyện tham ô trong công ty. Có chăng là ở cấp cao nhất và liên quan đến việc hạch toán sổ sách kế toán để làm tăng mức lời lãi của công ty nhằm tăng giá chứng khoán; tức là họ lấy tiền của công chúng chứ không tham ô tiền của công ty! Sở dĩ làm được như vậy là nhờ họ có các chế độ kiểm soát áp dụng trong công ty.

Các chế độ kiểm soát nội bộ trong công ty

Trong các công ty nước ngoài, họ có ba chế độ kiểm soát.

Thứ nhất là sự kiểm soát của kiểm toán viên độc lập do một công ty kiểm toán thực hiện

Người này làm theo yêu cầu của cơ quan chính quyền, tổ chức tài chính, người ký kết hợp đồng, các chủ nợ, thành viên hội đồng quản trị… Mục đích của việc ấy là để kiểm toán viên bên ngoài phát biểu ý kiến của họ về sự ngay thẳng (fair), chính xác và phù hợp với những nguyên tắc kế toán đã được chấp nhận thể hiện trong sổ sách và báo cáo tài chính của công ty. Kết quả hoạt động của công ty như thế nào, kiểm toán viên bên ngoài xem xét những kết quả ấy và cho biết ý kiến của mình.

Thứ hai là kiểm soát mức độ hoàn thành kế hoạch bằng việc thiết lập ngân sách hàng năm

Ngân sách bao gồm thu lẫn chi và nó là kế hoạch lời lãi của công ty. Có vai trò như kế hoạch của công ty Việt Nam, nhưng ngân sách có hai vế chứ không chỉ có thuần sản lượng hay doanh thu như của bản kế hoạch. Cách lập ngân sách có thể tóm tắt như sau. Các bộ phận trong công ty tự mình lên kế hoạch công việc cho năm tới trong phạm vi chức năng và theo một số hướng dẫn căn bản của công ty. Làm xong họ chuyển đổi các hoạt động thành tiền và do đó thành số thu của họ. Mặt khác, khi thực hiện kế hoạch họ cũng cần mua vật liệu, trả lương cho nhân viên, điện nước… những thứ ấy cũng được tính thành tiền và trở thành số chi của họ. Ngân sách thu chi của từng đơn vị được ban lãnh đạo công ty xem xét và chấp thuận. Vì hoạt động của các đơn vị đã được chuyển hóa thành tiền, nên khi mua nguyên liệu hay lúc trả lương thì chúng sẽ được tự động ghi trong sổ sách kế toán, như là một thủ tục hàng ngày. Nhìn số thu và chi của từng đơn vị hay của toàn công ty, lãnh đạo biết kế hoạch đề ra đã được thực hiện tới đâu. Ngân sách là một công cụ tự động kiểm soát việc đạt kế hoạch.

Thứ ba là kiểm soát nội bộ

Nó là một thể thức bên trong công ty, do người của công ty thực hiện để kiểm soát xem nhân viên làm đúng hay sai những thể thức đã được quy định trong quyển cẩm nang khi thi hành bổn phận. Mục đích sau cùng của kiểm soát nội bộ là xem các đơn vị có khả năng đạt được kế hoạch đã đề ra hay không. Nó không đo đếm kết quả đạt được với kế hoạch dự trù mà xem xét nhân viên, các hoạt động, chính sách, hệ thống, thể thức của công ty và thậm chí ngay cả cẩm nang điều hành, sơ đồ tổ chức, bảng mô tả chức danh đang hoạt động ra sao và nếu làm như thế thì có khả năng đạt được kế hoạch không.

Chế độ kiểm soát nội bộ cũng như ngân sách chưa phổ biến ở ta vì nó đòi hỏi cách quản trị kinh doanh theo khoa học, trong khi đa số doanh nghiệp của chúng ta vẫn còn quản trị theo sự thuận tiện.

Cách quản trị tạo nên sự kiểm soát nội bộ

Theo sự phát triển tự nhiên của con người, khi khởi nghiệp thì doanh nhân nào cũng đều quản trị cơ sở của mình theo sự thuận tiện, giống như bất cứ cô thiếu nữ nào vào bếp thì cũng có thể nấu nướng được nhưng luộm thuộm. Quản trị theo sự thuận tiện dựa trên con người và sự tin tưởng cá nhân; do đó, người chủ không lập ra những bộ phận hợp lý trong cơ sở của mình (gọi là thiết lập cơ cấu); vì vậy không có thủ tục giao dịch giữa các bộ phận ấy khi thực hiện công việc (ấn định cơ chế). Vì thiếu cơ cấu và cơ chế nên trong cơ sở không có những thể thức điều hành, hay thủ tục, viết thành một hệ thống trong các quyển cẩm nang. Thay vào đó là lệnh miệng của ông chủ hay bà chủ, hoặc văn bản riêng lẻ, lại dễ bị thay đổi theo ý ông chủ hay sở thích cá nhân. Thiếu những thứ đó, các trưởng bộ phận không thể tự quyết định mà phải xin lệnh của ông chủ. Đã có ông chủ thì giữa họ với nhau họ không cần biết nhau. Sự kiểm soát của ông chủ đặt trên nền tảng từng người một chứ không dựa trên các thủ tục nằm trong một tổ chức.

Cách quản trị theo khoa học đặt nền tảng trên sự tổ chức của doanh nghiệp với cơ cấu và cơ chế quy định trong các quyển cẩm nang. Các nhân viên và trưởng bộ phận làm việc và giao dịch với nhau theo cẩm nang. Họ ít khi trực tiếp nhận lệnh từ ông chủ; mỗi người trong phạm vi quyền hạn đã được ấn định tự quyết định; vì vậy họ có nhu cầu phải giao tiếp với nhau để làm xong việc. Điểm cốt lõi làm cho hai cách quản trị kia khác nhau nằm ở việc kiểm soát tiền bạc. Trong cách đầu, việc kiểm soát nằm trong tay cá nhân những người thân tín của ông chủ (vợ, mẹ, em gái); còn trong cách sau thì nó nằm ở các thủ tục và việc kiểm soát sự tuân thủ các thủ tục ấy; tức là việc kiểm soát nội bộ.

Kiểm soát nội bộ thực hiện được là nhờ hai yếu tố. Một, có các thủ tục ấn định trong các quyển cẩm nang và các nhân viên phải làm theo. Hai, khi ấn định các thủ tục ấy, người ta đã đưa vào đó những sự kiểm soát lẫn nhau và chúng trở thành nguyên tắc. Thí dụ: một người không được đảm trách một giao dịch từ đầu đến cuối; người đi thu tiền hay nhận tiền phải khác với người hạch toán vào sổ sách những món tiền đó; yêu cầu mua hàng, đặt mua hàng và nhận hàng là ba người khác nhau; người đi đối chiếu tiền bạc để trong ngân hàng phải là người không kiêm nhiệm bất cứ nhiệm vụ nào mà có tiếp xúc với ngân hàng hay với thủ quỹ. Đó là nguyên tắc của chính trị “chia để trị”!

Dựa trên các quyển cẩm nang, kiểm soát viên nội bộ kiểm tra định kỳ, không chờ có vi phạm đã xảy ra. Người của công ty mẹ làm với công ty con, bộ phận tài chính của công ty làm với các đơn vị khác, họ là người của chủ cử đi. Họ kiểm tra việc thực hiện các thủ tục tại các phòng ban; đưa ra những biên pháp sửa chữa xuất phát từ kết quả kiểm tra; kết hợp với kiểm toán viên bên ngoài để xác định giá trị của hệ thống kiểm soát nội bộ. Họ cũng tìm ra các vị trí công việc, nhân viên, chính sách, và thể thức có thể cải tiến được để những đối tượng này có khả năng đạt được những kế hoạch lời lãi trong tương lai. Bằng cách làm ấy, kiểm soát nội bộ thiết lập một sự bảo vệ tài sản của công ty và ngăn cản cùng khám phá những sự gian dối hay lừa đảo.

Các công ty đa quốc kiểm soát được công việc của các công ty con của họ trên thế giới là nhờ sự kiểm soát nội bộ. Sai phạm của nhân viên bị chế tài đích đáng. Có một công ty đa quốc hoạt động tại Việt Nam, rất thành công trong việc kinh doanh, và chiếm lãnh thị trường; nhưng qua kiểm soát nội bộ, công ty mẹ phát hiện chính sách thưởng bị làm sai, tổng giám đốc và một trưởng phòng liên quan bị cho nghỉ việc! Trong công ty lớn, kiểm soát nội bộ do giám đốc tài chính hay kiểm soát viên (controller) phụ trách, trong công ty nhỏ chính giám đốc cử người làm, y như ông chồng nhờ bà vợ vậy thôi, nhưng họ có… cẩm nang.

(Theo TBKTSG)

Tránh gian lận trong doanh nghiệp

Một trong những mối đe doạ nghiêm trọng nhất cho thành công của tổ chức là có những nhân viên gian lận. Đặt nhầm niềm tin, giám sát lỏng lẻo và những sai lầm trong việc kiểm soát tài chính có thể tạo điều kiện thuận lợi cho những kẻ biển thủ này…

Hiệp hội đánh giá mức độ gian lận của Mỹ ước tính các các tổ chức kinh doanh lớn mất khoảng 6% tổng thu nhập hàng năm vì những tên trộm – nhân viên. Khảo sát của Phòng Thương mại Hoa Kỳ đã chỉ ra rằng 1/3 số vụ phá sản của các doanh nghiệp là do nhân viên gian lận.

Tuy nhiên, lãnh đạo các tổ chức vẫn có thể ngăn chặn những tên trộm nội bộ này bằng các gợi ý sau đây:

Tạo ra một môi trường làm việc tích cực

Một môi trường làm việc tích cực khuyến khích nhân viên tuân thủ các chính sách và quy định đã được tổ chức xác lập. Các cuộc tuyển dụng công bằng, cấu trúc tổ chức rõ ràng, chính sách và thủ tục dễ hiểu, các kênh liên lạc cởi mở, các đường dây nóng hiệu quả giữa lãnh đạo và nhân viên, các chính sách thừa nhận đóng góp của nhân viên…sẽ góp phần vào việc hạn chế kẻ cắp và gian lận nội bộ.

Kiểm soát nội bộ

Đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ và quy định, bảo vệ tài sản chung và đánh giá mức độ chính xác của các báo cáo tài chính sẽ giảm cơ hội cho những kẻ gian lận. Muốn vậy, phải lưu ý:

- Phân chia nhiệm vụ: Không giao cho một nhân viên duy nhất kiểm soát giao dịch tài chính.

- Kiểm soát mức độ tiếp cận: Chỉ những nhân viên có trách nhiệm mới được tiếp cận với hệ thống tài chính.

- Kiểm soát quyền lực: Phát triển và thực thi các chính sách xác định giới hạn mức độ tài chính như thế nào thì được phép và được phê duyệt.

Tuyển dụng những người trung thực nhất

Tất nhiên đây là mục đích của mọi tổ chức, nhưng nói thì dễ còn làm được thì khó hơn nhiều. Có được những nhân viên trung thực còn quan trọng hơn việc kiểm soát mức độ gian lận. Những nhân viên không trung thực sẽ phớt lờ nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc tích cực của bạn và tìm cách để phá hoại.

Do đó, kiểm tra hồ sơ lí lịch trước khi tuyển dụng nhân viên là một cách thông minh để giảm bớt các nhân viên không trung thực. Cầm xem xét lí lịch của người đó có liên quan đến các hành vi phạm tội, trộm cắp hay gian lận hay không, nhân viên đó có dính líu đến việc kiện cáo về thu thập và gian lận hay không. Cũng nên tìm hiểu các vị trí trước đây nhân viên từng làm, thời gian làm việc, và lí do rời bỏ các công việc đó.

Thông báo các chính sách

Bạn cần thông báo với nhân viên về chính sách và thủ tục đối với những hành vi gian lận nội bộ, những nguyên tắc đạo đức và mức độ vi phạm nào sẽ bị kỉ luật. Mọi nhân nên ký vào giấy cam kết không vi phạm những quy định này. Hàng năm, họ cần được đào tạo lại về những quy định này và phải ký xác nhận sau mỗi lần đào tạo.

Xây dựng hệ thống báo cáo ngầm

Mọi tổ chức nên xây dựng một hệ thống báo cáo ngầm cho nhân viên, khách hàng, để báo cáo ngầm về bất kỳ vi phạm nào với chính sách và thủ tục của tổ chức. Tiến hành và khuyến khích việc sử dụng hệ thống báo cáo này bất cứ khi nào có thể.

Những lần kiểm toán không báo trước

Nên kiểm toán sổ sách thường xuyên nhưng không nên báo trước. Điều đó có thể giúp xác định chính xác những tổn hại và đánh giá hiệu quả của hoạt động kiểm toán. Nó cũng để cho nhân viên thấy rằng ngăn chặn gian lận là ưu tiên lớn trong tổ chức.

Điều tra mọi biến cố

Điều tra toàn bộ và nhanh chóng về mức độ vi phạm chính sách và thủ tục của tổ chức, những luận điệu gian lận và những dấu hiệu gian lận sẽ giúp bạn đưa ra quyết định và giảm tổn thất.

Làm gương cho nhân viên

Nhân viên luôn trông vào gương lãnh đạo. Nếu lãnh đạo tỏ ra coi thường những quy định và thủ tục này, thì nhân viên cũng chẳng coi các nội quy đó ra gì. Điều đó sẽ phải trả giá bằng tổn thất của tổ chức.

Thực thi những gợi ý trên có thể sẽ giúp giảm bớt cơ hội của những kẻ có ý đồ gian lận và bảo vệ được tài sản của tổ chức. Nếu bạn nghi ngờ một nhân viên gian lận, hãy tìm kiếm sự hỗ trợ để tiến hành điều tra và xác định điều gì cần làm để bảo vệ tổ chức và ngăn ngừa việc này tái diễn.

…download toàn bộ bài viết tại đây hrm002_tranh-gian-lan-trong-doanh-nghiep.pdf