Biến “rác nông nghiệp” thành tiền

(TBKTSG) – Công ty Dịch vụ kỹ thuật nông nghiệp An Giang (Antesco), chuyên chế biến nông sản xuất khẩu, đã tìm cách chế biến phụ phẩm trong sản xuất cũng như những phụ phẩm nông nghiệp khác thành những sản phẩm có giá trị xuất khẩu cao.

Từ chế biến rau củ quả

Năm 1986, Antesco chỉ là một doanh nghiệp nhỏ chuyên bán vật tư nông nghiệp, trụ sở đặt tại huyện Chợ Mới, tỉnh An Giang. Đến năm 1994, có một doanh nhân Đài Loan đã đến Chợ Mới để tìm và đặt số lượng lớn cây đậu nành rau, bắp non của nông dân trong huyện.

Lúc đó, ông Huỳnh Quang Đấu, Giám đốc Antesco, tự hỏi: tại sao mình ở tại địa phương, có nguyên liệu sẵn mà không tận dụng chế biến những loại cây, quả này để xuất khẩu. Nghĩ là làm. Năm 2000, ông Đấu xây nhà máy, mua, chế biến nông sản, sau đó chuyển thành Công ty Antesco, chuyên chế biến và đông lạnh nông sản để xuất sang Hàn Quốc, Nhật, Úc, Canada, Mỹ…

Trung Quốc đang mất vị thế “công xưởng” thế giới

(Dân trí) – Khoảng 3 năm trước, chi phí sản xuất hàng hóa tại Trung Quốc thấp hơn Mêhicô 5%. Đến nay, chi phí này đã cao hơn tới 20% và Mêhicô đang trở thành trung tâm sản xuất mới hấp dẫn hơn Trung Quốc.

Tại một triển lãm giới thiệu xe hơi của Trung Quốc.

Là giám đốc quản lý sản xuất khu vực Bắc Mỹ của hãng cung cấp phụ tùng ô tô Takata của Nhật, ông Fred Heegan đã từng chịu áp lực chuyển công việc sản xuất sang Trung Quốc.

Thế nhưng khi một khách hàng nói đến một phụ tùng Trung Quốc giá rẻ hơn, ông Heegan sẽ nói đến những thách thức về chất lượng, vận tải và kỹ thuật tại đây. Ông cho biết việc chuyển sản xuất sang Trung Quốc tiềm ẩn một số chi phí ngầm.

Theo Công ty Alix Partners, chuyên nghiên cứu và tư vấn trong lĩnh vực thuê gia công, lợi thế của Trung Quốc trong một số lĩnh vực sản xuất đã giảm đi nhiều. AlixPartners cho biết năm 2005, khi hàng sản xuất từ Trung Quốc cập cảng Mỹ, giá thành thấp hơn 22% so với chi phí sản xuất tại Mỹ. Vào thời điểm cuối năm 2008, khoảng cách giá cả này chỉ còn 5,5%, một mức không đủ hấp dẫn để chuyển công việc sản xuất đi nửa vòng trái đất.

Khi so sánh với Mêhicô, mức tương quan chi phí này còn gây ngạc nhiên nhiều hơn. 3 năm trước, chi phí sản xuất hàng hóa tại Trung Quốc thấp hơn 5% so với Mêhicô thì đến nay, chi phí này đã cao hơn tới 20%. So sánh với Mỹ, mức tiết kiệm chi phí tại Mêhicô lên tới 25% từ mức 16%.

Vì sao hàng Trung Quốc chất lượng kém?

 (TBKTSG Online) – Những vụ tai tiếng gần đây về độ an toàn (hay không an toàn) của hàng hóa sản xuất tại Trung Quốc – từ áo quần, đồ dùng nội thất, đồ chơi đến sữa bột – một lần nữa khiến người tiêu dùng lo ngại và hoài nghi về tiêu chuẩn sản xuất ở một đất nước đang là công xưởng của thế giới.

Diễn viên điện ảnh Thành Long (Jackie Chan) phát biểu tại Diễn đàn Bác Ngao mới đây rằng, ông yêu mến đất nước quê hương ông nhưng nếu cần mua một cái ti-vi thì ông sẽ mua hàng Nhật, vì nó không “nổ” bất ngờ như ti-vi Trung Quốc.

Hàng triệu đồ chơi sản xuất ở Trung Quốc – nước sản xuất nhiều đồ chơi nhất thế giới – đã bị thu hồi trong những năm gần đây vì không an toàn cho trẻ.

Những người bảo vệ Trung Quốc cho rằng, khi sản xuất gia tăng thì “phế phẩm” cũng tăng theo cho nên chất lượng kém là điều không thể tránh khỏi, ít nhất là trong ngắn hạn. Có người biện luận rằng, Trung Quốc đang trải qua thời kỳ giống như Nhật Bản khi sản xuất công nghiệp bùng nổ sau Chiến tranh Thế giới thứ hai, Mỹ cũng đã trải qua thời kỳ này vào cuối thế kỷ 19; có điều ngày nay Trung Quốc phải đối mặt với lớp người tiêu dùng “khôn ngoan” hơn, xét nét hơn, nên mới xảy ra chuyện.

World Class Manufacturing – 2005 Report

World Class Manufacturing (WCM) – Sản Xuất Đẳng Cấp Thế Giới – có vẻ như một một khái niệm dễ hiểu và mọi người đều biết WCM có nghĩa gì, phải vậy không? Nếu công ty của bạn có đẳng cấp thế giới, nó là một trong những công ty tốt nhất về lĩnh vực nó hoạt động. Đó là tất cả ý nghĩa của WCM. Tuy nhiên, thật không may cho những nhà sản xuất, hiện nay không có một định nghĩa vào về WCM trong các tự điển được công nhận rộng rãi. Mỗi người có một sự giải thích khác nhau cho WCM.

Báo cáo về WCM năm 2005 là kết quả một nghiên cứu nhằm mong muốn những người quan tâm có thêm thông tin về những gì đang được xem là tiêu chuẩn, kim chỉ nam cho các nhà sản xuất để đạt WCM. Tuy nội dung nghiên cứu hơi bị lệch về hướng ứng dụng các phần mềm hệ thống quản lý (do các đơn vị tài trợ, đứng đầu là SAP, phần lớn hoạt động trong lĩnh vực này), nội dung và kết quả cũng cho người đọc thêm nhiều thông tin về vấn đề thú vị này.

…download báo cáo tại đây (tiếng Anh):

bwp_ar_2005_world_class_manufacturing

Total Productive Maintenance (TPM)

Total Productive Maintenance (TPM – Bảo Trì Hiệu Quả Toàn Diện) là việc thực hiện có hệ thống việc bảo trì bởi mọi nhân viên thông qua các hoạt động nhóm nhỏ. Mục đích kép của TPM là không ngừng máy do sự cố và không khuyết tật; điều này rõ ràng làm cải thiện mức độ hiệu quả thiết bị và giảm chi phí. Nó cũng giảm thiểu chi phí tồn kho do phụ tùng thay thế. Người ta nói rằng đa số công ty nhận ra tốc độ vận hành thiết bị tăng 15-25 phần trăm trong ba năm đầu áp dụng TPM. Năng suất lao động nói chung cũng tăng một mức đáng kể, đôi khi cao đến 40-50 phần trăm.

Người Nhật du nhập Bảo Trì Dự Phòng (Preventive Maintenance – PM) từ nước Mỹ vào những năm 1950 và nó đã được áp dụng tốt cho đến những năm 1970. Điều này chủ yếu bao gồm việc bảo trì theo thời gian bằng cách kiểm tra và bảo dưỡng định kỳ. Vào những năm 1980, PM dần dần được thay thế bởi sự bảo trì dự đoán, hay sự bảo trì có điều kiện. TPM thường được định nghĩa là sự bảo trì hiệu quả bao gồm sự tham gia của tất cả mọi người – một loại kết hợp giữa PM và TQM (Total Quality Management – Quản Trị Chất Lượng Toàn Diện). Nhiều tổ chức hiểu sai điều này khi ngụ ý rằng chỉ công nhân trong xưởng cần thao gia. Thực ra, TPM cần phải được thực hiện trên một cơ sở toàn công ty.

Kiểm soát quy trình bằng phương pháp thống kê (SPC)

Kiểm soát quy trìnhbằng phương pháp thống kê (SPC) là một phương pháp kiểm tra chất lượng trong những quy trình công nghệ. Đó là một tập hợp những phương pháp sử dụng công cụ thống kê như giá trị trung bình, độ dao động và những công cụ khác để nhận diện liệu có phải quá trình được quan sát có đang được kiểm soát tốt không.SPC được đề xướng bởi Walter A. Shewhart và thu nhận bởi W. Edwards Deming với tác động quan trọng bởi người Mỹ trong thời gian Chiến tranh Thế giới lần thứ II nhằm cải thiện việc sản xuất máy bay. Deming cũng giới thiệu kỹ thuật SPC vào nền công nghiệp Nhật Bản sau chiến tranh đó.

Kiểm tra chất lượng cổ điển được thực hiện bằng việc quan sát những thuộc tính quan trọng của thành phẩm và chấp nhận / loại bỏ thành phẩm. Ngược lại với điều đó, SPC sử dụng những công cụ thống kê để quan sát kết quả làm việc của dây chuyền sản xuất nhằm dự đoán những sự lệch quan trọng mà có thể dẫn tới việc loại bỏ sản phẩm.

Centerlining (Chuẩn Hóa)

Centerlining (tạm dịch Chuẩn Hóa) là một hệ phương pháp nhằm giảm hao hụt sản phẩm, giảm độ dao động của quy trình (cả chất lượng và sản lượng) và tăng hiệu suất sử dụng máy. Điều này đạt được chủ yếu là nhờ vào việc nhận dạng các thông số quy trình chủ chốt. Centerlining là bước đầu tiên trong quá trình “tiến hóa” từ việc kiểm tra chất lượng sản phẩm sang quá trình kiểm soát quy trình. Centerlining là một chiến lược và quá trình áp dụng từng bước một theo sự hướng dẫn, các khóa huấn luyện, kỹ năng huấn luyện đã và đang được phát triển rất mạnh trong nội bộ Kimberly-Clark Corporation (KCC). Mặc dù có một số điểm tương tự trong nền tảng của phương pháp luận, Centerlining không phải là Lean Manufacturing (như một số người nghĩ) và nó đặt nền tảng cho Process Excellence (được xem là giai đoạn tiếp theo của Centerlining). Như hầu hết các phương pháp nâng cao năng suất, chất lượng khác, Centerlining chủ yếu dựa vào lực lượng lao động và một số kỹ thuật hỗ trợ (đặc thù cho từng ngành công nghiệp – như trường hợp của KCC). Kế hoạch áp dụng sẽ hướng dẫn bạn từng bước một cách áp dụng các công cụ, thay đổi văn hóa, cách ứng xử của nhân viên từ kiểu thụ động sang tích cực và bảo đảm cho tính bền vững lâu dài cho quy trình sản xuất. Và đó chính là mấu chốt mang lại các kết quả kinh doanh mong đợt từ khối sản xuất.

Centerlining bắt nguồn từ khái niệm “Tiến đến mục tiêu” (Run To Target) trong quản lý chất lượng. Hiện nay, Centerlining tại KCC bao gồm 11 thực hành tốt nhất (best practices) về kế họach kiểm soát quy trình bao gồm các hoạt động phòng ngửa, thủ tục chất lượng, vệ sinh, các thông số chạy máy tốt, …. cũng như các cuộc họp hàng ca, hàng ngày nhằm nâng cao hiệu quả trao đổi thông tin, … Ngoài ra, một công cụ dùng để đánh giá (assessment tool) mức độ áp dụng Centerlining tại từng nhà máy, dây chuyền sản xuất cũng đang được sử dụng. Bên cạnh đó, một công cụ “kiểm tra sức khỏe” (health check tool) khối sản xuất vừa được đưa vào sử dụng đã và đang phát huy tác dụng.

Cho đến thời điểm này, vẫn chưa có một tài liệu chính thức nào về Centerlining được công bố ra ngoài cộng đồng KCC. Tất cả tài liệu là lưu hành nội bộ và vẫn đang được tiếp tục phát triển bởi các thế hệ kế tiếp.

Hoạt động bảo trì (Consequence Driven Maintenance – CDM)

Hoạt động bảo trì không thể thiếu trong bất cứ nhà máy nào. Có một khái niệm gọi là CDM ( Consequence Driven Maintenance) được áp dụng trong các nhà máy của tập đoàn Nestle góp phần quan trọng trong việc đảm bảo nhà máy hoạt động hiệu quả với hiệu suất cao. Vậy CDM là gì?I. Chiến lược bảo trì nhìn một cách tổng quát

Mục đích chủ yếu của chiến lược bảo trì là sử dụng hoạt động bảo trì như là một công cụ nhằm duy trì và cải tiến tính cạnh tranh của các nhà máy trong tập đoàn bắng cách tối ưu hóa hoạt động và góp phần giảm chi phí sản xuất.

Hoạt động bảo trì đòi hỏi :

+ Cam kết của toàn bộ nhân viên chứ không phải của bộ phận kỹ thuật.

+ Hoạt động bảo trì phải phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty

+ Giao quyền cho operator những sửa chữa cơ bản.

Một chiến lược bảo trì đúng sẽ tạo ra:

+ Tối ưu hóa hoạt động bảo trì tại mổi dây chuyền sản xuất dựa trên mục đích kinh doanh ( business need).

+ Sử dụng hiệu quả tất cả các nguồn lực.

+ Cải thiện độ tin cậy của máy móc bằng cách loại bỏ những hư hỏng một cách có hệ thống.

Vậy câu hỏi là làm thế nào để đạt mục tiêu đề ra? Câu trả lời là cần một công cụ , đó là CDM

Giới thiệu về Lean Manufacturing

Giới thiệu về Lean Manufacturing (PDF File): gioi_thieu_ve_lean_manufacturing

Báo cáo này, do Mekong Capital soạn, là tài liệu giới thiệu khái quát về Lean Manufacturing (còn được gọi ngắn gọn là “lean”). Lean Manufacturing (tạm dịch là Sản Xuất Tinh Gọn) là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất. Trong một thăm dò gần đây, có khoảng 36% các doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hay đang trong quá trình triển khai lean. Một số thay đổi do Lean Manufacturing đặt ra có thể gây gián đoạn hoạt động sản xuất nếu không áp dụng đúng, đồng thời một vài phương diện của Lean Manufacturing không thể áp dụng cho mọi công ty.

Lean Manufacturing (Sản xuất tinh gọn)

Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện luồng, ngược lại với việc tạo ra lô và hàng đợi. Lean Manufacturing là một phương pháp quản lý quá trình phổ biến xuất phát chủ yếu từ Toyota Production System (TPS). TPS nổi tiếng về việc tập trung triệt tiêu bảy hao phí, theoToyota, nhằm làm tăng toàn bộ giá trị khách hàng (mặc dù Lean và TPS có quan điểm khác nhau về cách thực hiện việc này). Sự tăng trưởng vững chắc của Toyota, từ một công ty nhỏ đến nhà sản xuất ôtô hang đầu thế giới là nhờ đã tập trung sự chú ý vào cách việc thực hiện điều này.

Trong khi việc loại bỏ các hao phí có vẻ rõ ràng và đơn giản, cần chú ý rằng sự hao phí thường rất khó nhận biết vì tính bảo thủ của người thực hiện. Điều này làm giảm rõ rệt tiềm năng của một mục tiêu quan trọng nhưng đơn giản như vậy. Việc loại bỏ hao phí là mục đích của Lean, và Toyota gọi ba kiểu hao phí là muda, muri và mura.

Muri là tất cả các công việc không hợp lý được cấp lãnh đạo tạo ra cho công nhân và máy móc khi không tổ chức kém, ví dụ như khuân vác nặng, di chuyển vật dùng vòng vòng, công việc nguy hiểm, ngay cả việc di chuyển quá nhanh so với mức thông thường. Điều này đặt con người hoặc máy móc vào tình huống bất thường. Điều này có khi đơn giản chỉ là yêu cầu một quy trình phải đạt hiệu suất cao hơn mà không có một thay đổi gì đột phá. Những yêu cầu không hợp lý cũng thường gây là nhiều dao động.

Lean – Hệ thống sản xuất tinh gọn

Bạn là nhà quản lý một đơn vị sản xuất kinh doanh, bạn luôn luôn phải đối mặt với những sức ép từ đối thủ cạnh tranh, từ khách hàng về chất lượng, giá cả, giao hàng đúng hạn, và từ lợi nhuận. Có thể bạn đã biết tất cả những biến động về chi phí, năng suất, chất lượng là do các biến động đầu vào của hệ thống sản xuất như biến động về nhân sự, biến động trong quá trình tạo sản phNm, biết động về nguyên vật liệu, biến động về máy móc thiết bị, môi trường…. Nhưng quan trọng là bạn đã có những công cụ nào để giảm thiểu những biến động này hay chưa? Đôi khi bạn cố gắng giao hàng đúng hạn nhưng khi nhìn lại, bạn lại giật mình vì lượng tồn kho quá nhiều. Bạn thấy công ty của bạn rất bận rộn, mọi người đều rất mệt mỏi phải giải quyết các vấn đề phát sinh hàng ngày trong sản xuất kinh doanh, nhưng kết quả đem lại lại không như mong đợi. Bạn đang bối rối!?

Giải quyết những vấn đề đơn giản là sức mạnh của Lean

Lean đã và đang được nhiều người biết đến nhờ vào những thành công trong việc giảm hao phí, dao động và các chi phí không cần thiết. Trong nỗ lực liên tục nâng cao tính cạnh tranh của doanh nghiệp, Lean cần được huấn luyện từ cấp lãnh đạo nhằm đạt được sự ủng hộ từ cấp điều hành. Bên cạnh đó không thể thiếu sự tham gia của tất cả nhân viên trong việc giải quyết vấn đề với các nguyên tắc của Lean. Nhân dịp một nhóm lãnh đạo cao cấp của một tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng hàng đầu thế giới tham dự một khóa học về Lean cho lãnh đạo, một số ý kiến và phát biểu về Lean đã được ghi nhận lại.

“Phương pháp tiếp cận của Lean thật sự rất có tiềm năng,” CEO của tập đoàn phát biếu. “Nó có thể giúp các bạn nhận thức được các vấn đề bạn đang có nhưng chưa từng chú ý đến và nó sử dụng các bí quyết của những nhân viên làm việc trực tiếp để phát triển các giải pháp đơn giản, bền vững. Lean thật sự mạnh vì nó được rút ra từ kinh nghiệm của tất cả nhân viên”.

Huấn luyện lãnh đạo theo cách của Lean

Có thể phải cần nhiều hơn một khóa huấn luyện cho lãnh đạo để bảo đảm các cấp lãnh đạo hiểu rằng Lean không chỉ đơn giản là một bộ các công cụ cho định hướng tiết kiệm chi phí. Lean là một hệ thống kết hợp tất cả nhân viên vào hoạt động triệt tiêy hao phí, giảm thiểu dao động nhằm rút nhắn thời gian cần thiết cho một chu trình sản xuất. Hao phí là bất kỳ hoạt động nào mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền cho nó. Đối với hầu hết các doanh nghiệp hiện nay, Lean là một phương pháp hoàn toàn mới về các suy nghĩ và làm kinh doanh.

“Mọi người nói nhiều về các công cụ đi kèm với Lean, nhưng điểm mấu chốt là sự tham gia của tất cả nhân viên”, một giám đốc sản xuất khu vực phát biểu. “Khi từng nhân viên của bạn kiên định thực hiện công việc cải tiến quy trình của họ, điều này sẽ tạo ra một văn hóa thật sự hiệu quả trong việc triệt tiêu hao phí.

Kanban – Pull Manufacturing

Một trong những khái niệm quan trọng nhất trong Lean Manufacturing là các hệ thống “đẩy” và “kéo”. Các mô hình sản xuất truyền thống sử dụng hệ thống “đẩy”, nhằm mục đích bảo đảm mọi người và thiết bị đều được sử dụng tối ưu. Kết quả của việc này là trong chuỗi sản xuất, nếu các công đoạn trước nhanh hơn các công đoạn sau, lập tức xuất hiện hàng tồn trước mỗi công đoạn ở cuối dây chuyền, như trong sơ đồ ở dưới đây:

Tồn kho, khi nói về hiệu quả, là hao phí. Nó chiếm chỗ, sử dụng vốn luân chuyển và gây ra hư hỏng và mất giá. Tồn kho cơ bản là tại cuối dây chuyền sản xuất, khi thành phẩm được chất đống trong kho và chờ khách hàng đến mua.

Kaizen – Cải tiến liên tục

Kaizen là một thuật ngữ của Lean Manufacturing (Sản Xuất Tinh Gọn) cho sự cải tiến liên tục và trước đấy được dùng để mô tả một yếu tố quan trọng của Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS). Khi sử dụng, Kaizen mô tả một môi trường nơi những công ty và những cá nhân tiên phong làm việc để cải thiện quy trình công nghệ.

Sự kiện Kaizen đã trở nên phổ biến tại những công ty thực hành Lean Manufacturing. Nhưng những sự kiện này là chỉ một phần của quy trình Kaizen đầy đủ. Một cách truyền thống, các công ty tập trung vào định hướng dựa trên cơ sở các dự án cho sự thay đổi. Những tổ chức làm việc theo hướng cải tiến liên tục hiểu sự kiện Kaizen là một công cụ cho phép họ tập trung tài nguyên và nhân lực vào cải tiến quá trình. Bằng những hiểu biết về quá trình hiện tại và mục đích mong muốn cho tương lai bạn có thể thực hiện Kaizen. Tạo ra một văn hóa công ty cho sự cải tiến liên tục sẽ cho phép bạn trở nên thích nghi với thị trường thay đổi liên tục và vượt hơn sự mong đợi khách hàng.

Triết lý quản lý Kaizen

Đôi nét về Kaizen

Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai – “Thay đổi” và Zen – “Tốt hơn”, nghĩa là “Thay đổi để tốt hơn” hoặc “Cải tiến liên tục”. Xuất phát tù suy nghĩ rằng “trục trặc” có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật) để khắc phục các “trục trặc” này.

Sự khác biệt giữa Kaizen và “Đổi mới” (Innovation)
Trong khi phương Tây chú trọng “đổi mới” có tính tức thời, đột phá về công nghệ, kỹ thuật… với kết quả rõ ràng, người Nhật thường quan tâm đến “Cải tiến liên tục”, cải tiến hàng ngày với mục tiêu làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua, dù chỉ một chút. Hiệu quả của Kaizen vì thế rất tinh tế, nhỏ bé và không nhận thấy ngay, nhưng về lâu dài Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và có sức cạnh tranh cao. Sự khác biệt giữa Kaizen và “Đối mới” được trình bày trong bảng dưới đây:

Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới

Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới

TIÊU CHÍ	KAIZEN	ĐỔI MỚI
Tính hiệu quả	Dài hạn, không gây ấn tượng hàng ngày	Ngắn hạn, gây ấn tượng
Nhịp độ	Các bước nhỏ	Bước lớn
Khung thời gian	Liên tục, tăng dần	Cách quãng
Mức độ thay đổi	Dần dần	Đột ngột
Cách tiếp cận	Nỗ lực tập thể	Nỗ lực cá nhân
Phạm vi liên quan	Mọi người	Một vài người
Mục đích	Duy trì, cải tiến	Đột phá, xây dựng
Phương pháp	Truyền thống	Đột phá kỹ thuật
Đầu tư	Ít, dần dần	Lớn, tức thời
Định hướng	Con người	Công nghệ, kỹ thuật
Đánh giá	Quá trình, sự nỗ lực	Kết quả, lợi nhuận

Hệ Thống Sản Xuất Tức Thời – Just In Time (JIT)

Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: “đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.

Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.

Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó.

Jidoka – Autonomation

Autonomation mô tả một đặc tính của thiết kế bằng máy để đem lại nguyên lý “Jidoka” được sử dụng trong Toyota Production System (TPS). Autonomation, hay Jidoka, có thể cũng được mô tả như “Tự động hóa thông minh” hay “Tự động hóa với sự tác động của con người”.

Autonomation chuyển một mức độ của trí tuệ con người để tự động hóa máy móc. Những máy như vậy phát hiện thậm chí chỉ một sai sót và ngay lập tức ngừng máy và khi yêu cầu trợ giúp. Khái niệm được giới thiệu đầu tiên bởi Sakichi Toyoda như một bước ngoặt cho thế kỷ hai mươi. Ông ta phát minh những khung dệt tự động có thể dừng lại tức thời khi bất kỳ sợt chỉ nào bị đức. Điều này cho phép một công nhân có thể giám sát nhiều máy không có nguy cơ về những số lượng lớn vải sản xuất ra bị lỗi. Taiichi Ohno xem Jidoka (Autonomation là một biến thể) như một trong số hai trụ cột của Hệ thống Sản xuất Toyota. (Xem thêm Jidoka)

Tổng quát về ISO 9000

Sê-ri ISO 9000

Tổ Chức Quốc Tế Tiêu Chuẩn Hoá (International Organization for Standardisation – ISO) phát triển và một cách tổng quát chấp nhận sê ri ISO 9000 nhằm cung cấp 1 cơ cấu cho quản lý và bảo đảm chất lượng. Các nhà sản xuất xem chứng nhận ISO 9001, ISO 9002 như là một tài sản quan trọng và như 1 điểm bắt đầu để cạnh tranh trong thị trường EU. Chứng nhận ISO sẽ tạo 1 niềm tin mạnh mẽ của đối tác. Giấy chứng nhận ISO chỉ có giá trị trong 3 năm, do vậy để tiếp tục duy trì ISO, các đợt kiểm toán nội bộ (1-2 lần/năm) và kiểm toán từ bên ngoài (2 lần trong năm) cần được thực hiện. Điều này có nghĩa là công ty cần phải có 1 người quản lý chịu trách nhiệm cho các chánh sách về quản lý chất lượng.