Ráp Boeing 787 Trong 3 Ngày

Với thế hệ Boeing Dreamliner 787, những chiếc máy bay tân tiến này về cơ bản chỉ là một mớ bộ phận lắp ráp kiểu đồ chơi Lego làm sẵn do hàng trăm công ty khác nhau cung cấp và lắp ráp trong một xưởng máy toàn cầu

Chỉ cần 3 ngày là lắp ráp xong một chiếc Boeing Dreamliner 787

Đối mặt với sự bất ổn trầm trọng của ngành công nghiệp máy bay thương mại sau sự kiện 11.9 và sự sút giảm mạnh trong doanh thu lẫn thị phần, Boeing buộc phải thay đổi cách kinh doanh. Boeing “vồ” lấy phương pháp cộng tác đại chúng: xây dựng một thế hệ máy bay mới với hơn 100 hãng cung cấp ở sáu quốc gia khác nhau. Kết quả là kiểu máy bay ấn tượng Dreamliner 787.

Phản lực cơ lắp ráp

Khi sản xuất kiểu 777, Boeing tập trung khoảng 10.000 thành phần ở giai đoạn cuối dự án và lắp ráp thành chiếc máy bay ở nhà máy của mình tại Everett, Washington. Lần này, chiếc Dreamliner 787, các nhân viên của Boeing chỉ ráp nối những thành phần lớn vào nhau như ráp những khối xếp hình Lego thay vì phải tán vít và hàn toàn bộ chiếc máy bay. Phương pháp môđun này giúp Boeing cắt giảm quy trình lắp ráp cuối cùng từ 13 – 17 ngày bắt buộc đối với kiểu 777 xuống còn có ba ngày cho kiểu 787.

Nhiều thành phần ráp sẵn – thực tế chiếm từ 70 đến 80% của một chiếc máy bay mới – sẽ được thiết kế và sản xuất hoàn toàn bởi những đối tác từ nhiều nơi trên thế giới. Phần cánh đuôi đến từ các cơ sở Boeing ở Frederickson, Washington; các đầu cánh cố định và chuyển động đến từ Tulsa, Oklahoma; khoang lái và phần thân máy bay đến từ Wichita, Kansas; các phần chuyển động sau cánh đến từ Úc; và phần vỏ bọc từ cánh đến thân lại từ Winnipeg, Canada.

Các đối tác Nhật Bản – bao gồm Fuji, Kawasaki, và Mitsubishi – đảm nhiệm khoảng 35% trong cấu trúc chung của chiếc 787, tập trung vào các cánh và phần thân giữa. Hãng Vough Aircarft Industries ở Dallas và Alenia Aeronautica của Ý cũng tham gia sau khi hình thành một liên doanh để cung cấp phần đuôi.

Cộng tác ngang hàng

Trong quá khứ, các đối tác và nhà cung cấp của Boeing chỉ được tham gia vào giai đoạn thiết kế chi tiết cuối cùng. Bây giờ, ngay cả trước khi chương trình 787 được công bố, Boeing đã tập hợp một nhóm nhiều công ty để phác thảo kế hoạch cho kiểu máy bay mới. Mike Bair – người đứng đầu chương trình Boeing 787 cho biết khi Boeing gửi các quy cách cho các hãng cung cấp điện tử cho kiểu máy bay 777 (tiền thân của 787), tài liệu này dài 2.500 trang. Ông nói: “Không còn gì để họ tưởng tượng thêm. Chúng tôi bảo họ đúng những gì chúng tôi muốn, khắt khe đến từng chi tiết”. Tài liệu quy cách tương đương cho kiểu máy bay 787 chỉ là… 20 trang.

Động cơ của 787 được Boeing cùng phát triển với General Electric và Rolls-Royce. Hơn 20 hãng cung cấp hệ thống quốc tế (từ BAE ở Anh, Matshusita ở Nhật, cho tới Honeywell, Rockwell Collins, và General Dynamics ở Hoa Kỳ) cùng làm việc với Boeing để phát triển các công nghệ và khái niệm thiết kế cho nhiều hệ thống và thành phần đủ loại. Khi công việc thiết kế và phát triển kết thúc, cũng chính các công ty này sẽ cạnh tranh lẫn nhau để trở thành những hãng cung cấp dài hạn.

Hợp lại, đó là một thách thức con người và kỹ thuật khổng lồ để tập trung được một nhóm thiết kế và sản xuất đa dạng và phân tán toàn cầu vào chung một dự án phức tạp. Ẩn dưới mạng lưới này là một hệ thống cộng tác thời gian thực qua Internet do Boeing và Dassault Systemes tạo ra gọi là Global Collaborative Environment (môi trường cộng tác toàn cầu), liên kết mọi đối tác với các công cụ quản lý vòng đời sản phẩm và một nguồn dữ liệu thiết kế dùng chung.

Chia sẻ quyền sở hữu trí tuệ

Điều dễ hiểu là tất cả các công ty đều căng thẳng khi đụng tới chuyện bảo vệ các quy trình và thiết kế thuộc quyền sở hữu của họ. Nhưng trong dự án 787, thành công hay thất bại phụ thuộc hoàn toàn vào việc chia sẻ đúng mức những thông tin phù hợp về các thiết kế và phương pháp. Bair nói: “Giữ riêng dữ liệu và không thẳng thắn về chuyện anh đang làm đến đâu và việc gì đang diễn ra là hành vi không thể chấp nhận được. Mọi thứ đều công khai ở đây. Chúng tôi chia sẻ mọi thứ”.

Tuy kiến thức rò rỉ là nguy cơ trong mọi quan hệ đối tác, nhưng đổi lại các công ty có thể thu hoạch được những ích lợi của việc chuyên môn hoá và cộng tác. Bair nói: “Mọi thứ chúng tôi chỉ giữ lại chút đỉnh chỉ dành cho chuyên môn”. Boeing quyết định giữ lại thiết kế và cấu tạo của đuôi cánh máy bay cho nội bộ. “Nhờ thế chúng tôi có một lực lượng lao động ổn định hơn và năng lực hơn. Và rồi chúng tôi tìm kiếm những người khác có năng lực tốt hơn cho những bộ phận máy bay đã được lên chi tiết”.

Quản lý những vấn đề này là vai trò mới của Boeing – nhà tích hợp hệ thống. Trong năm 2005, Boeing có được 354 hợp đồng trị giá hơn 46 tỉ USD, lần đầu tiên kể từ năm 2000 chiến thắng Airbus về số lượng đặt mua máy bay mới. Tuy nhiên, phần thưởng tối hậu dành cho Boeing lại nằm ở việc củng cố được một mô hình kinh doanh mới xây dựng quanh sự hợp tác toàn cầu. Máy bay 787 là một canh bạc với quá nhiều đối tác cùng chia sẻ quá nhiều trách nhiệm đến nỗi Boeing không hề dám chắc sẽ thành công. Công ty này đã đặt cược tương lai vào canh bạc sản xuất đồng đẳng, và với doanh thu của kiểu máy bay Dreamliner 787 mới, Boeing đã thắng.

Trần Ngọc Đăng

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s

%d bloggers like this: