3 Diện Mạo Của Nhà Lãnh Đạo

Điều gì làm nên một lãnh đạo của một doanh nghiệp nhỏ, một nhà quản lý của bộ phận, hoặc thậm chí một giám đốc điều hành của tập đoàn lớn? Nhà lãnh đạo cấp cao/thành công là một người có đồng thời ba diện mạo: người biết nhìn xa trông rộng, một nhà quản lý tài năng và một bậc thầy truyền cảm hứng.

Tuy nhiên, xuất sắc trong cả ba vai trò trên mới chỉ là điểm khởi đầu. Lãnh đạo mang “diện mạo” nào và vào thời điểm nào cần phải thay đổi sao cho phù hợp với môi trường kinh doanh, các nhu cầu trong tổ chức và với các khả năng của cá nhân.
Lãnh đạo biết nhìn xa trông rộng

Nhìn xa trông rộng là khả năng sáng tạo hoặc truyền cảm hứng về hành động hướng tới mục tiêu. Lãnh đạo kiểu đó chính là một người đàn ông hoặc một người phụ nữ với một kế hoạch trong tay.

Nhà quản lý cao cấp, CEO, chủ tịch, nhà quản lý tổng quan đều có một trách nhiệm có tính chất nền tảng đối với việc “tạo ra tầm nhìn”. Một sự định nghĩa viển vông về một người – chẳng hạn là tổ chức, hoặc chúng ta: chúng ta làm gì và tại sao, chúng ta đang ở đâu, chúng ta đang đi tới đâu và làm thế nào để tới được nơi đó.

Một khi tầm nhìn đó được định nghĩa – và đó không phải là một nhiệm vụ dễ dàng – lãnh đạo phải có khả năng khớp nối chúng trong một điều kiện có thể thực hiện hóa, thậm chí là phải thúc ép, và buộc người khác thực hiện. Nói một cách khác, lãnh đạo phải khiến cho họ đi theo mình. Đây là một câu nói của tác giả John C. Maxwel: “Nếu bạn nghĩ rằng bạn là một lãnh đạo nhưng không có ai đi theo mình, không phải là bạn đang lãnh đạo (dẫn đường), chỉ là bạn đang đi dạo thôi”.

Tuy nhiên, nhìn xa trông rộng không có nghĩa là mơ mộng hão huyền. Kế hoạch phải được chuyển thể sang thành hành động. Lãnh đạo là người phải vạch ra một chiến lược rõ ràng, cụ thể, và hiệu quả để đưa tầm nhìn đó vào trong cuộc sống. Kế hoạch đó không chỉ là thời gian biểu.

Bạn không thể nói rằng bạn định đặt chân lên mặt trăng vào năm sau mà không xem xét tới việc tạo ra các tên lửa để lên tới đó như thế nào. Tầm nhìn sẽ thất bại nếu thiếu một đánh giá hợp lý về các nguồn lực cần thiết, trong đó bao gồm vốn, các điều kiện thuận lợi, trang thiết bị, nhân lực và các tài năng trọng yếu để thực hiện thành công.

Xác định xem những điều gì là cần thiết, làm thế nào để đạt được chúng, và nơi nào là tốt nhất để triển khai chính là nền tảng để tạo nên một tầm nhìn có tính chất thực tế. Bất kỳ một tấm bản đồ nào cũng bao gồm các cột cây số trên khắp con đường và một phương pháp để theo sát các kết quả.

Cách làm đó giúp mọi người có liên quan luôn biết được có những tiến triển nào đang được tạo ra. Bạn không thể mong đợi mọi người hoàn thành hành trình mà không biết họ phải đi trong bao lâu và những nguồn lực nào giúp họ đi tới nơi.

Bài học lãnh đạo

Khả năng của lãnh đạo không chỉ là nhìn xa trông rộng, mà còn truyền đạt thông điệp đủ sức thuyết phục để nhân viên muốn phấn đấu vì mục tiêu đó. Việc truyền đạt có ảnh hưởng trực tiếp tới điểm mấu chốt trong tổ chức. Hai ví dụ rõ ràng nhất là các công ty nổi tiếng tại Hamilton, Ontario (Canada). Trụ sở của hai công ty này khá gần nhau, nhưng lại cách xa nhau hàng km trong việc điều hành, trọng tâm và lợi nhuận. Đó là hai nhà sản xuất thép lớn nhất Canada: Dofasco và Stelco.

Dofaso – với một tầm nhìn rõ ràng, một hệ thống lãnh đạo giỏi –  vẫn thu được lợi nhuận thậm chí trong suốt thời gian kinh tế khó khăn cho ngành công nghiệp thép. Còn tại Stelco, dường như họ tập trung các các trọng điểm giống như “bong bóng xà phòng”. Điều cốt lõi là tập đoàn Stelco không nhận thức được về nơi nào mà họ đang đi tới và tại sao.

Rõ ràng, sự thiếu vắng một tầm nhìn rõ ràng và cảm nhận hờ hững về vận mệnh của tổ chức trong lực lượng lao động đã dẫn tới sự vô cảm trong thực hiện công việc. Nhân viên không còn cảm thấy tự hào trong công việc của họ. Đó chỉ đơn giản là nơi để kiếm sống (và có thể là ra đi càng sớm càng tốt).

Không chỉ thiếu vắng một tầm nhìn và môi trường làm việc nhạt nhẽo, họ còn thất bại trong kinh doanh. Stelco một lần nữa thông báo về việc thất thu 82 triệu USD trong quý hai của năm 2003, và thêm một tin không vui vào quý một năm 2004 khi “mất” thêm 44 triệu USD.

Sau đó, Stelco đã cố gắng cứu vãn tình hình với một thay đổi trong ban lãnh đạo. Jim Alfano đã từ chức Chủ tịch và CEO. Thay vào đó là Fred Telmer. Trong khi Telmer tạm quyền, tập đoàn đã tiến hành tìm kiếm một CEO mới. “Có tầm nhìn” được coi là phẩm chất hàng đầu trong các tiêu chuẩn đặt ra. 

Kết luận

Các kết quả được đặt trên đôi vai của nhà lãnh đạo và không có nhà lãnh đạo nào hoạt động một mình. Lãnh đạo cấp cao chỉ có thể tạo ra một “bản phác thảo thô” về kế hoạch của tổ chức và phải “làm cho chúng có da có thịt” thông qua cả nhóm. Nhưng trừ khi lãnh đạo có một tầm nhìn rõ ràng về nơi mà anh ta đang đi tới, bản kế hoạch thô đó gần như chỉ cần có vậy. Lãnh đạo phải là người hướng dẫn cho cả quá trình.

Khi mà tầm nhìn đó được phổ biến sâu hơn ở bên trong tổ chức, các lãnh đạo nội bộ – chẳng hạn: nhà quản lý tầm trung, người đứng đầu các bộ phận – được trình bày với một mục tiêu xác định.  Nhưng quá trình khớp nối tầm nhìn và chỉ đạo phần còn lại của quá trình đó thông qua mức độ trách nhiệm của họ phần nhiều giống như cách nhìn của lãnh đạo hàng đầu.

Lãnh đạo như nhà quản lý

“Lãnh đạo như nhà quản lý” là một người với “kỹ năng cứng” – lên kế hoạch và tổ chức, hiểu biết về quy trình, trang thiết bị, ngành công nghiêp… Đây là nền tảng của việc lãnh đạo mà dựa trên đó, các nhà lãnh đạo xây dựng và phát triển các “kỹ năng mềm”.

Theo định nghĩa, nhà quản lý là người làm các công việc điều hành. Nói một cách khác, nhà quản lý phải lên kế hoạch cho các quy trình, tạo ra các nguyên tắc, chỉ định các trách nhiệm, chỉ đạo hoạt động, cung cấp chương trình đào tạo, tập trung vào các nỗ lực, quản lý các chi phí, đo lường các tiến triển và báo cáo về các kết quả.

Chìa khóa để trở thành một “lãnh đạo – quản lý” chính là khả năng khắc phục sự cố. Đó là khả năng tìm kiếm các giải pháp cho các khó khăn và đem lại các quyết định hiệu quả để tránh tình trạng này tái xuất hiện. Nhà quản lý không nên chỉ là người “cứu hỏa”, mà nên ngăn ngừa chúng xảy ra. Tỉ lệ các cuộc khủng hoảng được ngăn chặn với việc giải quyết chúng chính là chỉ số của cho thấy tính hiệu quả của nhà lãnh đạo – quản lý.

Nếu như nhà lãnh đạo luôn quanh quẩn với mấy thùng nước, thì sớm hay muộn ai đó sẽ chỉ ra rằng, anh ta luôn phải đối phó với các vụ cháy tương tự. Hoặc là anh ta thiếu kỹ năng cần thiết để quản lý như việc lập kế hoạch, tổ chức, tạo ảnh hưởng và tạo nguồn lực, hoặc là anh ta thất bại trong việc xây dựng nền tảng cho các “kỹ năng cứng” để đưa khả năng lãnh đạo của anh ta phát triển lên một cấp độ cao hơn.

Thời gian dành cho vai trò quản lý là liên tục. Lãnh đạo ở vị trí thấp hơn thường phải dành nhiều thời gian hơn – khoảng 80% – cho các chức năng quản lý. Lãnh đạo cấp cao nhất dành ra ít hơn 20% thời gian cho việc quản lý.

Trong khi CEO luôn phải lưu ý và quan tâm tới những gì đang xảy ra thì các nhiệm vụ có tính chất quản lý lại là công cụ hiệu quả trong việc phát triển lãnh đạo ở các cấp dưới và với những người được ủy quyền.

Nếu như một lãnh đạo không thể ủy quyền, anh ta tạo ra một cái “nút cổ chai” trong việc phát triển lớp người kế nhiệm. Đặc biệt là, anh ta đang tự hạn chế khả năng thăng tiến của mình bằng cách không “nuôi dưỡng” các tài năng để tiếp quản công việc sau này.

Anh ta bị chốt (nếu may mắn) vào vị trí hiện tại hoặc (tệ hơn) là bị luân phiên vào các trách nhiệm mang nặng tính quản lý (mà ở vị trí đó, rất ít điều kiện để anh ta phát huy khả năng lãnh đạo). Để tiến xa hơn đòi hỏi lãnh đạo phải có các “kỹ năng mềm”.

Tầm nhìn, sự can đảm cũng như khả năng tin tưởng người khác và “tránh đường”, cho phép người khác “tạo” ra lỗi sai có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với sự ủy quyền.

Bài học lãnh đạo

Steve Thompson của Brantford – thuộc Stellarc Precision Bar (Canada) – là một trong những nhà quản trị bậc thầy trong việc ủy quyền một cách khéo léo sao cho cân bằng với hoạt động lãnh đạo của ông. Thompson không thực sự chắc chắn là ở lúc nào thì các kỹ năng của ông cần phát triển, ông chỉ nhận thấy cảm giác lo lắng khi phải dành rất nhiều thời gian để “se chỉ luồn kim”.

Do đó, ông đã tới Trung tâm đào tạo lãnh đạo để yêu cầu giúp đỡ. Khi ông nhận ra rằng mình đã “nắm lấy” khá nhiều vai trò quản lý, ông đã thay đổi. Ông tái tổ chức lại các văn phòng, giao thêm nhiều trách nhiệm cho các nhà quản lý của các bộ phận và đào tạo cho mọi người về hiệu suất cá nhân, khả năng lãnh đạo và quản lý thời gian.

Trọng tâm mới của ông là giao cho các nhà quản lý trách nhiệm và quyền lực để hoàn thành công việc – hơn là tự mình làm các việc đó. Việc làm này đã giúp ông có được nhiều thời gian và tự do hơn để tập trung vào các tầm nhìn mới và các hướng dẫn mới cho tổ chức cũng như hướng vào các mục tiêu quan trọng của cá nhân.

Trong ba năm vừa qua, ông đã mở rộng phạm vi của xí nghiệp lên gấp đôi, “bổ sung” thêm một triệu USD và đưa vào một nhà quản lý mới, năng động trong khi giảm được thời gian làm việc của bản thân hàng tuần từ 17 giờ xuống còn 15 giờ.

Kết luận

Khi lãnh đạo phát triển, anh ta không chỉ ủy quyền cho các nhiệm vụ có tính chất quản lý, mà còn chuyển đỏi từ việc “nắm lấy” sang việc “buông tay”. Không ai, đặc biệt là những người ở lớp trên lại muốn trở thành nhà quản lý vi mô. Khả năng đánh giá hiệu quả của các cấp độ liên quan và trình độ cần thiết trong việc theo dõi các nhiệm vụ được ủy nhiệm chính là một bước nhảy về mặt kỹ năng giữa “lãnh đạo – quản lý” và “lãnh đạo – cố vấn”.

Nhà lãnh đạo như Nhà cố vấn

Nhà lãnh đạo kiểu cố vấn duy trì sự tập trung vào mục tiêu, tầm nhìn và “truy tìm chiếc cốc thánh” để khiến cho những người bình thường làm nên những điều phi thường. Ai đó nói rằng, ở bên trong mỗi người đều có một “bậc thầy” trong một lĩnh vực hoặc vai trò nào đó. Nhà cố vấn giúp cho cá nhân xác định được những điểm mạnh để tạo dựng hoặc củng cố chúng, để tìm kiếm hoặc tạo ra một vai trò mà ở đó, các sở trường được phát huy tối đa tiềm lực.

Khoảng 80% người nói rằng họ không “bận rộn” trong công việc. Đó là khi họ không thích, không coi trọng hoặc không quan tâm tới tổ chức của họ, tới các nhà quản lý, những đồng nghiệp hoặc khách hàng. Điều thực sự kinh hoàng trong kịch bản đó là con số quá nhiều trong những nhân viên đó không hề có kế hoạch trước mắt để thay đổi công việc. Họ không tin là mọi việc sẽ tốt hơn ở một nơi khác.

Liệu có một mức độ trách nhiệm cá nhân nào cho tình huống đó không? Dứt khoát là có. Nhưng việc giúp đỡ thay đổi tình huống đó là công việc của ai? Chính là nhà lãnh đạo với tư cách như một cố vấn làm việc này.

Trong ba vai trò cơ bản của việc quản trị, đây là vai trò có tác động lớn nhất tới sự phát triển liên tục cả về mặt con người và tổ chức. Đó cũng là khuôn mặt của lãnh đạo cần tới các “kỹ năng mềm” ở mức độ cao nhất.

“Nhà cố vấn” phải có sự tự tin để không coi sự phát triển tiềm năng của người khác là một mối đe dọa (cho bản thân mình). Nhà cố vấn tập trung vào kết quả – không hướng vào các hành động, sức mạnh và những gì có thể.

Với một sự cố vấn phù hợp, điểm yếu của một cá nhân – mà thực ra ai cũng có – sẽ không còn là vấn đề nan giải. Mọi người đưa sự nghiệp của mình trên một bước tiến mà sức bật của nó sẽ giúp họ đạt được các phẩm chất tối ưu.

Nhà lãnh đạo kiểu cố vấn phát triển các cá nhân, các bộ phận và toàn bộ tổ chức bằng cách giúp họ đặt ra mục tiêu SMART (thông minh) – specific: riêng biệt, measurable: có thể đo lường được, attainable: có thể đạt tới được, results-oriented: hướng vào kết quả, và timely: đúng thời hạn.

Bài học lãnh đạo

Kỹ năng cố vấn hiệu quả là cội rễ cho cú thay đổi ngoạn mục của National Steel Car tại Hamilton (Canada). Công ty này được thành lập vào năm 1912, chuyên thiết kế và sản xuất trang thiết bị chuyên chở của tàu hỏa. Nhưng công việc làm ăn của công ty không được suôn sẻ trong vài năm cho tới khi họ có Dan Elliott – cựu Chủ tịch của Wabco Freight Car products tại Stoney Creek – ở cương vị COO (Giám đốc hoạt động) để tạo nên sự chuyển biến bất ngờ.

Nhà quản lý trước đó dường như là khá độc đoán và chia sẻ rất ít quyền lực với những người thậm chí là quản lý cấp cao – và tất nhiên, đó không phải là cách nghĩ của Dan Elliott. Công ty đã trượt khỏi vị trí là một trong những hãng sản xuất toa xe hỏa hàng đầu tại Bắc Mỹ. Việc làm giảm từ gần 3000 xuống chỉ còn 300 nhân viên và các viễn cảnh cho công ty trở nên khắc nghiệt hơn bao giờ hết.

Với một nhóm quản lý cấp cao – khoảng hơn 10 phó chủ tịch mà rất nhiều người trong số họ ở độ tuổi ngoài 30, Elliott đã khởi động quá trình tái tạo sinh khí của công ty.

Sự kết hợp của tuổi trẻ và kinh nghiệm có thể đem lại thành công chỉ khi mà mọi người tin vào tương lai và làm việc một cách tiên phong để biến tầm nhìn của tổ chức thành hiện thực. Để đạt được điều này, Elliott đã đảm nhận nhiệm vụ cố vấn cho các phó chủ tịch trong việc đặt ra các mục tiêu SMART ở mức độ cá nhân và trong bộ phận, sau đó, ông kiểm tra định lượng sự tiến triển.

Sự kết hợp hài hòa – giữa trọng tâm mới trong tầm nhìn, cùng với việc mọi người biết được nơi mà họ muốn đi tới và bản thân nhân viên tham gia vào thực hiện công việc – đã tạo ra một phép màu.

Ban đầu, các nhân viên dài hạn cảm thấy rất khó chấp nhận và khó tin vào các trách nhiệm mới mà họ được giao. Nhưng chỉ một năm sau khi chuyển đổi, các phó chủ tịch lại cạnh tranh với chính Elliott và các nhân viên lại cạnh tranh với các phó chủ tịch đó.

Elliott hỗ trợ các cấp phó của mình bằng cách cố vấn và huấn luyện họ ở cấp độ cá nhân và cả cấp độ tập trung. Ông cũng làm cho họ hiểu rằng ông tin vào họ, tin tưởng vào khả năng đưa ra quyết định của họ. Kết quả là: National Steel Car đã giành lại vị trí hàng đầu trong ngành công nghiệp, và bất chấp sự suy yếu chung của cả thị trường, công ty vẫn phát triển vững vàng và đạt được lợi nhuận thực.

Trong bài học lãnh đạo này, tầm nhìn, khả năng cố vấn và ủy quyền các trách nhiệm quản lý được kết hợp với nhau để tạo nên kỳ tích cho National Steel Car.

Kết luận

Các mục tiêu SMART tại mọi cấp độ phải phản chiếu và hỗ trợ cho tầm nhìn toàn diện của tổ chức. Bằng việc “đúc và rèn” các mối nối giữa việc thực hiện của cá nhân và các ảnh hưởng trực tiếp của họ lên điểm cốt yếu, nhà lãnh đạo kiểu cố vấn đang lôi kéo được mọi người, biến họ trở thành một phần của kế hoạch, chứ không phải là nạn nhân của chúng. Tác động lên người khác thông qua chiến lược đồng thuận chính là một kỹ năng then chốt của Nhà cố vấn.

“Diện mạo 3 trong 1” của lãnh đạo

Để thực sự trở nên vĩ đại, lãnh đạo phải khoác lên mình cả 3 “diện mạo” trên một cách hài hòa và hiệu quả. Nhà quản lý giỏi không thể có được một bức tranh rõ ràng về nơi mà họ đang được dẫn tới, những người mơ mộng thì không thể thực hiện được công việc, còn các nhà cố vấn sẽ khó mà phát triển được người khác nếu như trước tiên họ không đảm bảo được các “năng lực cứng và mềm”.

Xác định các kỹ năng nền tảng cần thiết chính là bước đầu tiên trong việc phát triển tiềm năng lãnh đạo. Sau đó, lãnh đạo phải sẵn sàng nhận ra các hạn chế và yếu kém của mình, không ngừng học hỏi và phát triển.

Việc tự đánh giá bản thân một cách trung thực, sẵn sàng xây dựng dựa trên các điểm mạnh và chỉ ra các “khu vực” có thể phát triển chính là nền tảng trên con đường đưa tới đỉnh cao. Hành trình này có thể kéo dài sự nghiệp nhưng cái giá họ nhận được là một tổ chức phát triển, thành công và thịnh vượng mà bạn ở vị trí lãnh đạo của nó.

K. Minh
Theo Idea Marketers

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s

%d bloggers like this: